ESTRATEGIA ESC©

HazloBien en Tu Estrategia Profesional

2007-05-28T21:47:00.001-04:00

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”Equipos” en Empresas Familiares

2007-05-21T17:16:00.000-04:00

Los equipos en las empresas familiares pueden aprender mucho de los grandes equipos deportivos. Como me ha tocado trabajar en ambos frentes, a continuación intentaré explicar resumidamente, como las familias pueden aplicar técnicas que algunos equipos deportivos – los más estratégicos y exitosos - utilizan para mejorar su eficacia. Las familias tienen cuatro tareas principales: establecer valores fundamentales, realizar una declaración de su misión, diseñar un plan estratégico y crear equipos especiales para abordar temas pendientes o urgentes.

Introducción

Existe una cierta energía emocional, una intensidad que caracteriza a los equipos deportivos más exitosos. La energía emocional existe también en el corazón de las Empresas Familiares. En la lealtad, devoción y compromiso que los familiares comparten, radica la causa del éxito de muchas Empresas Familiares. Tienen valores fundamentales que influyen en su toma de decisiones, focalización y amistad con los clientes y la integridad. Y en ocasiones sus empleados dicen "sentirse como parte de la familia", parte del equipo.

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La analogía también funciona a la inversa. Los equipos deportivos que se comparan con una familia son a menudo los que se convierten en campeones. Los miembros de equipos que demuestran un alto grado de cohesión social suelen, a la larga, lograr niveles de éxito consistentes. El ejemplo más brillante de la dinámica descrita es el equipo de fútbol femenino de los EEUU, ganador del Campeonato Mundial de Fútbol Femenino de 1999. En numerosas entrevistas antes y después de la consecución del título ante China, miembros del equipo insistieron repetidamente en atribuir gran parte de la victoria al hecho de sentirse como parte de una gran familia. Las jugadoras comían juntas regularmente, iban de compras, iban de fiesta e incluso aparecían en sesiones fotográficas juntas, con lo que restaban importancia al estrellato individual promoviendo un mayor impacto del equipo en su conjunto.

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Dado el paralelismo con los grandes equipos deportivos, no parece extraño que las familias empresariales puedan aprender de sus colegas atletas. Según consultores que han trabajado tanto con ambos colectivos, la principal lección reside en como mejorar el rendimiento del equipo, ya sea que el equipo familiar esté en fase de formación o que hayan estado trabajando juntos (quizás sin demasiada suavidad) durante algún tiempo.

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Muchos atletas y entrenadores profesionales y olímpicos han utilizado a psicólogos para ayudarles a mejorar su rendimiento. Muchas universidades han dedicado grandes cantidades de tiempo y recursos para incrementar sus conocimientos sobre la mejora del rendimiento en los entrenamientos. El concepto mismo de mejora del rendimiento deriva de las teorías de la motivación y el logro de la psicología tradicional. A medida que la presión de la competencia en el mundo de los negocios va aumentando con creciente regularidad, la mejora del rendimiento de los empleados y la importancia del desarrollo de buenos equipos, se han convertido en la principal estrategia de supervivencia en el mundo de las grandes empresas multinacionales. Las grandes empresas destinan cada vez mayores recursos a la formación de sus líderes y empleados en los campos de la comunicación, el liderazgo y la capacidad de trabajo en equipo. A ello se suma una creciente “conciencia estratégica”.
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El punto que tienen en común los equipos deportivos y las Empresas Familiares en cuanto a la mejora del rendimiento de los equipos, es el deseo de ganar. En los negocios, ganar significa lograr o superar determinados parámetros voluntariamente elegidos, como un incremento de los beneficios o de la participación de mercado. Pero en las Empresas Familiares existe todavía un objetivo más elevado: mejorar la cohesión de la familia para que la empresa pueda seguir estando ahí para las generaciones venideras.

Por dónde empezar

El primer requisito para una familia que desee mejorar el rendimiento de su equipo es una buena comunicación. Una familia debe tomar en consideración los hábitos de comunicación existentes en su empresa. Muchas familias tienen sistemas cerrados. Los familiares guardan la información financiera y estratégica para sí mismos. Consideran que todo lo referente a la información es muy delicado, y que sólo puede compartirse con unos pocos elegidos, como el contador de toda la vida, el abogado, o un miembro del Directorio (si es que existe) de confianza.

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Las familias que deseen mejorar el rendimiento de su equipo deben compartir la información, y consecuentemente deben determinar cuán cómodos se sienten haciéndolo. Para que los miembros de la familia, así como empleados clave, puedan funcionar como miembros efectivos de un equipo, deben tener acceso a la información y deben estar dispuestos a compartirla. Si los miembros de la familia son reticentes a aceptar este hecho, harían bien en abandonar cualquier intento de fortalecer y promocionar a su equipo.

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Si los miembros de la familia son capaces de llegar a un acuerdo sobre qué tipo de información están dispuestos a compartir, entonces pueden seguir adelante con el proceso. Todos los familiares que sean propietarios o desarrollen algún tipo de labor directiva deberían estar involucrados en el esfuerzo de fortalecer y promocionar al equipo.

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Una vez que todos están preparados, hay cuatro pasos que pueden darse para establecer la base de un buen rendimiento del equipo:

Revisar o (re)establecer los valores fundamentales de la familia.
Realizar una declaración de la misión.
Diseñar un plan estratégico que incluya los objetivos generales de la empresa así como los de los departamentos y los individuos. Para este proceso, la metodología de la ESC© y en especial de Top 5 Clienting-Profit-Strategy es de implementación rápida y eficaz.
Crear equipos especiales para la resolución de conflictos o “cuellos de botella” en la empresa.

Establecer los valores fundamentales

Es muy fácil olvidarse de porqué hacemos lo que hacemos. Los miembros de una Empresa Familiar que se toman el tiempo de explorar el porqué están juntos en la empresa, tienen la capacidad de recrear la esencia y el significado no sólo del propósito de su trabajo, sino también de las relaciones que comparten. Esto es el corazón de cualquier equipo.

Los valores fundamentales de una Empresa Familiar guían su estrategia, su táctica, su marketing (…mejor aún “clienting”) y sus operaciones. Adherirse a ellos consistentemente ayuda a ver las cosas con claridad y a la toma de decisiones. Sin unos valores fundamentales consensuados aumentan las posibilidades de conflictos y de decisiones incoherentes. Por ejemplo, una empresa de medios de comunicación se basó en su valor fundamental de "integridad" para deshacer una decisión que hubiera causado problemas con sus clientes. Algunos de los directivos familiares habían tenido la idea de reducir el precio de ciertos servicios para clientes nuevos, manteniéndolo para los preexistentes. La dirección de la empresa estaba un poco confundida con esta política, pero decidió darle luz verde. Pero entonces los familiares se echaron atrás diciendo: "¿Saben qué?, Que esto va en contra de nuestro valor fundamental de integridad." Bajaron el precio para todos y al final vendieron más que si hubieran mantenido la doble estrategia de precios.

Las familias podrían seguir ocho pasos para definir sus valores fundamentales:

Conseguir que todos los miembros de la familia activos en la empresa participen en el proceso de definir los valores fundamentales.
Considerar la participación de directivos no familiares.
Reservar tiempo para reunirse semanalmente. Probablemente serán necesarias tres o cuatro reuniones de dos horas. Asegúrense de que las reuniones transcurran sin interrupciones.
Utilizar tanto técnicas de solución de problemas como de brainstorming para conseguir una discusión abierta sobre los valores fundamentales.
Cuando todo el mundo esté listo, empezar a reducir la lista de posibles valores hasta los cuatro o cinco más importantes para los participantes.
Establecer para cada valor un principio que lo englobe. Redactar para cada valor una declaración que defina, por ejemplo: "Integridad: Nuestro compromiso de ser consistentes y justos en todas nuestras decisiones empresariales".
Considere la posibilidad de mantener reuniones con pequeños grupos de empleados para discutir la validez de los valores desde el punto de vista del trabajo diario.
Procure integrar los valores en el día a día. Pregunte a los participantes como debería hacer la empresa para discutir los valores con los empleados. Algunas familias establecen un foro abierto en el que los líderes proponen los valores y explican como se llegó a ellos. Otros ponen una memoria en circulación y los cuelgan a la entrada de la empresa; otros incluso los imprimen en las tazas de café.

Lo más importante es que los principios fundamentales estén vivos en las operaciones diarias de la empresa. Un proceso de establecimiento de los valores fundamentales exitoso termina cuando tanto familiares como empleados se sienten seguros gracias a una filosofía de empresa clara y sólida. Vale la pena remarcar que el ejercicio de definir los valores fundamentales tiene el potencial de unir a familiares y empleados no familiares. Los valores fundamentales declaran explícitamente aquello que se siente y se hace en la empresa implícitamente. Así mismo, permite que familiares y empleados reconozcan cuando están pisando terreno inseguro. La propia tarea de establecer los valores fundamentales mejorará el sentimiento de unidad en el equipo, y por lo tanto, su rendimiento.

Realizar una declaración de la misión

El proceso de escribir el borrador de una declaración de la misión es similar al de los valores fundamentales. Los participantes suelen ser los mismos y los requerimientos en cuanto a tiempo son similares. Lo interesante de este ejercicio es que da a los empleados la oportunidad de identificar aquello en lo que la empresa debe concentrarse. Muchas Empresas Familiares tienen éxito porque han sido capaces de encontrar un espacio en el que sus talentos y servicios son altamente apreciados y merecedores de confianza, en lugar de dedicarse a perseguir oportunidades al azar u objetivos a corto plazo. Eso lo denominamos singularidad. Los equipos de Baseball que ganan las World Series no se concentran en ganar solamente el partido de la semana que viene. Asimismo intentan no distraerse con comparaciones entre equipos o incluso luchando por títulos menores. Su misión es la de intentar jugar bien regularmente y permanecer concentrados en aquello que mejor saben hacer. Pero…para un grupo objetivo bien definido: su público incondicional, que vienen a ser los “Clientes Ideales” de la Empresa Familiar.

Muchas empresas tropiezan por querer ser demasiadas cosas para demasiada gente. En ESC© eso lo llamamos dispersión o “empapelamiento”. Crear una declaración de la misión que pueda aplicarse en el trabajo permite que la Empresa Familiar se concentre en aquello que hace bien y en el porqué. Igualmente permite que los empleados no familiares entiendan claramente la misión de la empresa en la que trabajan.

Diseñar un plan estratégico

Las estanterías de muchas empresas familiares están adornadas con los restos de planes estratégicos incompletos o que no se han llevado a la práctica. Incluso cuando el crearlos costó mucho tiempo y dinero, estas obras maestras son como tesis doctorales, solo leídas por sus autores. Lo ideal es que un plan estratégico sea un documento de trabajo activo, más aún, un mapa de trabajo para la Empresa Familiar. Para mejorar el rendimiento del equipo hay dos áreas de la planificación estratégica que deben ser tenidas en cuenta: cohesión en el trabajo y cohesión social.

En el mundo de los deportes ha quedado bien demostrado que para que un equipo siga teniendo éxito a través del tiempo hay dos atributos que deben estar presentes: cohesión en el trabajo y cohesión social. Cohesión en el trabajo significa desarrollar objetivos y estrategias determinadas sobre las que todos los participantes están de acuerdo y a las que todos se adhieren. La cohesión social tiene que ver con el proceso o con la atmósfera en la que estos objetivos de trabajo deben llevarse a cabo.

Un buen ejemplo de ello nos lo proporciona el equipo masculino de hockey sobre hielo de la Universidad de Boston del año 95. Al inicio de la temporada jugadores y entrenadores se reunieron y acordaron que su principal tarea era ganar el campeonato de la NCAA. A lo largo de la temporada, un partido perdido o la lesión de un jugador nunca les hizo dejar de estar concentrados en ese objetivo mayor.

Aunque el equipo había ido muy bien el año anterior, se incorporaron una serie de nuevos procesos para modificar el ambiente en un intento de una mejor cohesión social. El equipo se reunía a menudo, no ya para patinar sobre la pista de hielo sino para charlar sobre cómo trabajar mejor juntos. Así mismo, cada jugador se comprometió a dar todavía un poco más de sí mismo en cada entrenamiento y en los partidos. Estas actividades de grupo y compromisos personales crearon una mayor cohesión social. A medida que avanzaba la temporada, los jugadores de mayor edad que habían estado en el equipo del año anterior coincidían en que "se sentían más cerca de este grupo de chicos". Al final, el equipo ganó el campeonato.

Puede que una Empresa Familiar tenga, por poner un ejemplo, los programadores informáticos más brillantes y con talento de su sector, pero si no se llevan bien o no trabajan bien juntos debido a la competitividad o a sus grandes egos, quizás acaben anteponiendo sus intereses personales sobre los de la empresa. En poco tiempo los individuos ejercen tal influencia sobre la empresa que algo tiene que cambiar. El ambiente se vuelve tóxico y los empleados se marchan. Lo menos que puede pasar si la cohesión en el trabajo y social no son tenidas en cuenta es que los trabajadores se sientan confundidos por cierta ambivalencia en el lugar de trabajo. Ellos vendrán a trabajar sólo por el salario, y su contribución será completamente mediocre. En los negocios, la cohesión en el trabajo se reduce a establecer objetivos financieros y técnicos. Éstos son más efectivos si se tejen junto con la estrategia global de la empresa.

Para lograr en forma metodológica la cohesión en el trabajo y la social, ESC© pone a disposición de las Empresas Familiares diversas herramientas, las cuales se materializan en forma de consultorías, talleres, intervenciones con grandes grupos o coaching.

Los siguientes cinco pasos llevados a cabo por familiares y empleados no familiares pueden ser de utilidad:

Establecer reuniones de formación para todos los empleados para que puedan asimilar y comprender qué es lo que los objetivos financieros y técnicos significan para ellos.
Animar a los directivos para que organicen reuniones de planificación estratégica con miembros de su departamento para establecer objetivos departamentales, que a su vez, refuercen los objetivos globales.
Hacer que los directivos establezcan programas de revisión del rendimiento de sus departamentos para que los empleados puedan, individualmente, establecer sus objetivos personales reforzando así los del departamento y los globales de la empresa.
Realizar sesiones mensuales de seguimiento de la planificación estratégica para determinar en qué puntos lo planificado funciona y en qué otros queda corto.
Que los directivos informen mensualmente a los empleados de su departamento sobre temas relacionados con su rendimiento.
Dado el caso que no se produzcan los avances esperados, es recomendable buscar consejo en un especialista en ESC©

Crear equipos especiales para abordar temas pendientes o urgentes

Una empresa Familiar es un sistema complejo. La mayor parte de la jornada laboral transcurre ocupándose de problemas empresariales, pedidos o quejas de los clientes, o problemas relacionados con el lugar de trabajo, como necesidades de los empleados, productividad o vacaciones. No obstante, existen muchos temas que no se tocan nunca porque parece que nunca hay tiempo. La moral de los empleados, la resolución de problemas técnicos y el tema de la comunicación, son ejemplos típicos de cuestiones que pasan a la recámara para ser tratadas "más adelante". Los equipos especiales para abordar temas pendientes o urgentes son una gran forma de encontrar tiempo y recursos para resolver ese tipo de cuestiones que, dejadas de lado, pueden minar la cohesión social, la misión de una empresa e incluso sus valores fundamentales. Un equipo para abordar temas pendientes o urgentes se crea por un período de tiempo limitado y para resolver un tema específico.

Esta es una pequeña guía para crear un equipo para abordar temas pendientes o urgentes:

Limite el equipo a cinco o seis personas que sean expertos en la materia. Incluya a algún miembro de la familia si lo cree adecuado a la vista del tema de que se trate.
Ponga juntos a individuos de diferentes áreas que sean capaces de entender la cuestión desde diversos puntos de vista.
Limite las reuniones a una hora.
Lleguen a un acuerdo en el número de reuniones que hubieran sido necesarias para desarrollar un plan o propuesta para la dirección.
Controlen el tiempo y hagan un seguimiento de los pasos a dar, incluyendo fechas límite y nombres de los responsables.
Nombre un portavoz para cuya misión sea mantener a la dirección de la empresa informada sobre las evoluciones y progresos del equipo.
Anime al equipo para que se hable del proceso de participar en el equipo para la resolución de temas pendientes o urgentes, así como de los sentimientos y las responsabilidades que formar parte del mismo conlleva.
Asegúrese de que todos los empleados estén al corriente de la existencia del equipo y sus reuniones, así como de a quién dirigirse en el caso de tener ideas, sugerencias o comentarios.
Haga que la dirección dé muestras de reconocimiento y apoyo hacia los esfuerzos del equipo, tanto durante el proceso como una vez logrado su objetivo.
Haga que la dirección tenga en consideración y ponga en práctica las sugerencias y conclusiones del equipo.

Los equipos para la resolución de temas pendientes o urgentes son una gran manera de involucrar a muchos empleados capaces y conscientes en la resolución de problemas y desafíos empresariales. Pueden aportar gran fuerza moral y conducir hacia actuaciones empresariales exitosas.

El establecimiento de una organización orientada hacia el trabajo en equipo puede beneficiar a una Empresa Familiar de muy diversos modos. Los valores fundamentales, la declaración de la misión, el plan estratégico y los equipos especiales para la resolución de temas pendientes o urgentes pueden ayudar en la creación de un ambiente de colaboración, admiración mutua y objetivos comunes. Cualquier organización capaz de poner en práctica estas valiosas herramientas está en el camino de incrementar su rendimiento.

Mis 20 Reglas de “Pensamiento Transversal de Negocios (PTN©)”

2007-01-23T14:07:00.000-03:00

En primera instancia no entraré en detalles, sino solo citaré estas reglas PTN©. Quienes posean interés en profundizar, tendrán que escribirme para preguntar y gustoso, voy a contestar.

1. Mirada 360º: ¡dejar inspirarse por otros sectores!
2. Centro muerto: ¡adiós a segmentos indefinidos!
3. Equipaje liviano: ¡deshacerse de la ineficacia!
4. Out-of-the-box: ¡generar mercados totalmente nuevos!
5. Maxi & Mini: ¡no colocarle límites geográficos al éxito!
6. Mézclalo: ¡innovación a través de la interconexión!
7. Monopolio: ¡transformarse en campeón de sus nichos!
8. ADN-Producto: ¡poner en tela de juicio conceptos tradicionales de product-mangement e invente el suyo!
9. Diseño: ¡entender el diseño como un factor competitivo!
10. Hacia el Interior: ¡agregar emociones y vivencias a los servicios y productos!
11. Simple Ltda.: ¡crear una oferta irresistible con claridad y reducción de excesos!

"Pricing" es un tema estratégico, en donde no siempre es válida la misma regla, por lo cual, abajo señalo algunas reglas, que a primera vista pueden parecer contradictorias. Pero no lo son, depende de las circunstancias, entorno y otras variables largas de detallar ahora.

12. ADN-Precio: ¡poner en tela de juicio conceptos tradicionales de fijación de precios e invente el suyo!
13. Polarización de Precios: ¡ganar catapultando los precios hacia arriba mandándolos al subterráneo!
14. Pricing-In-Between: ¡posicionar los precios en el centro!
15. Principio-Rockefeller: ¡regale la lámpara y venda el aceite!
16. Precio Personalizado: ¡el cliente cree fijar el precio!
17. Precio Libre: ¡regalar un servicio y deje que pague un tercero!

Top-5 Clienting Profit Strategy:

18. Nº 1: ¡transformarse en el socio, innovador y solucionador de problemas nº1 de sus clientes ideales!
19. Client-Profit: ¡Desconectar la estrechez ente precio y producto o servicio!
20. Meta Top-5: ¡Mayor éxito y utilidad para todos, a través de más “Clientes Ideales”!

Crecimiento Empresarial ...(2...continuación)

2006-11-09T19:20:00.000-03:00

Pues bien, había quedado en comentar brevemente este libro. Si bien hay muchos elementos acerca de los cuales ya he escrito con anterioridad, lo estremecedor de este libro es la demostración práctica que realizan los autores acerca de las similitudes entre los sistemas naturales y los sociales. Es impactante, como en lugar de cuidar nuestros sistemas naturales los depredamos y en los sistemas sociales, somos aún más salvajes. Pero ni el libro ni yo buscan ahondar en esa crítica, sino mostrar que es mucho más fácil encontrar soluciones a problemas, si se acentúa una mirada global pero asociactiva entre lo natural y lo social.
A continuación detallo solo "titulares". Quien quiera opiniones específicas más profundas, que envíe su post a este blog.
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En las plantas
Similitudes básicas:
- creación y crecimiento
- importancia de la locación
- problemas del cambio de locación
- cambio de tipología
- diversidad
Influencias climáticas:
- efectos climáticos desde afuera
- clima interno
- adaptación al clima
- comportamiento frente a catástrofes climáticas
Fertilización según Justus von Liebig
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En los animales
- paciencia - muy importante
- dominio del propio territorio
- equilibrio
- velocidad y grado de eficacia
- trabajo en equipo
- herramientas apropiadas
- comportamiento parasitario
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Cooperación
Aún busco una editorial que lo quiera editar en español...

Crecimiento Empresarial...

2006-09-05T09:42:00.000-04:00

Crecimiento Empresarial

La cosa más natural del mundo

Hace unos días recibí este libro, recientemente publicado en alemán: "Unternehmenswachstum - Die natürlichste Sache der Welt". El título lo acabo de traducir libremente, porque aún no se edita en otro idioma. Tuve el honor de recibirlo directamente de Roland Kamm, uno de sus autores, quien fuera hasta el 2001 el Director General del consorcio alemán Kärcher, líder mundial en nuevas soluciones para resolver sus problemas de limpieza: http://www.karcher.de

Roland Kamm lideró desde 1978 al 2001 esta empresa y la transformó en el líder mundial en su área. El crecimiento de la compañia fue algo realmente inusual y muy consolidado. Ver cuadros a continuación, a la izquierda, la facturación en millones de Euros; a la derecha, en n° de empleados a nivel mundial.

Los autores postulan y describen, como es posible crecer incluso en tiempos difíciles. Si bien el libro señala el trasfondo estratégico, basado en la EKS de Mewes (ESC en América Latina), lo más importante en este libro es la fusión (síntesis) de varias áreas que son investigadas y observadas aisladamente por la ciencia y la práctica: enseñanza del management, ciencias naturales - en especial las leyes de crecimiento en la naturaleza, psicología, ética social y cristianismo. El cuello de botella central de nuestra sociedad es el creciente conflicto entre pobre y rico. Dicho de otra manera, entre la maximización de ganancias egocéntrica y el sentido comunitario de desarrollo humano solidario. El "caso Kärcher" demuestra quizás más claramente que cualquier otro ejemplo, que si es factible sobreponerse al conflicto capitalista planteado por Karl Marx, es decir, que si es posible aumentar la propia ganancia a través de un simultáneo beneficio común, sin depredar a personas y medio ambiente.

He recibido el encargo del Sr. Kamm de buscar edición y traducción para su libro al español. En principio, el Sr. Kamm está, eventualmente dispuesto, a ceder una buena parte de los derechos, si ello llegase a ser un factor limitante para que el libro sea un aporte para nuestra comunidad de habla hispana. La traducción, probablemte la realice yo. Bueno..., estoy leyendo el libro por segunda vez ya que es fascinante y por otra, moviendo contactos para encontrar la editorial idónea, que lo pueda distribuir eficientemente en toda Iberoamérica. Cualquier idea o aporte de contactos son bienvenidos.

ESC© Balance de Tensiones

2006-08-21T20:48:00.000-04:00

Cuando se trata de la dirección de empresas, así como divisiones y áreas de las mismas, muchos Manager aún confían solo en los “factores duros”, a pesar de que para el bienestar y los dolores de una empresa son principalmente responsables los factores inmateriales. Las causas de ciertos acontecimientos financieros y materiales, deberán buscarse en los niveles de tensión inmateriales.

¿Qué son Tensiones?
Siempre son signos de falta de armonía, como por ejemplo discrepancias entre las necesidades de un grupo objetivo y la oferta de una empresa, imagen y credibilidad deteriorada de las jefaturas y management, falta de orientación clara al “cliente interno”, ausencia de “coaching gerencial”, etc. El punto de mayor tensión es a su vez el cuello de botella de un proceso de desarrollo, pero el punto cibernéticamente más eficaz para realizar las acciones.
Una de las principales tareas de una empresa, una división u área, así como de cualquier emprendimiento, es satisfacer de manera cada vez más eficazmente las necesidades de un grupo objetivo, tanto externo como interno: para ello, debe existir armonía entre oferta y demanda. La manera que se cumple esta tarea, no puede reconocerse solamente en el desarrollo del capital, sino en estas así llamadas tensiones.
Las tensiones se expresan en expectativas, intereses, obligaciones, necesidades, envidia, irritación, estrés y en términos generales en anhelos o ansias por el desarrollo personal y autonomía. Estas tensiones son de naturaleza inmaterial. Tarde o temprano se reflejan en resultados visibles y mensurables.
La meta debe ser tomar mayor y mejor conciencia de estas tensiones, para poder intervenir tempranamente en el proceso de maduración de algún proceso, sea externo o interno a la empresa.

¿Por qué se requiere un sistema de reconocimiento temprano?
La importancia de tener a la mano las informaciones correctas sobre mercado, clientes y la empresa, es bien conocida por la propia práctica de management. Tanto mejor sea el sistema de reconocimiento temprano y de información, tanto mejores serán las decisiones de carácter estratégico:
Reacción rápida frente a cambios y tendencias.
Medición rápida de éxito o fracaso de la estrategia y logros de aprendizaje.
Mejor identificación de del “factor mínimo” (es el factor que impide satisfacer más fuertemente los deseos y necesidades del grupo objetivo; es cambiante.) de grupos objetivo externos como clientes, así como internos como sindicatos, grupos de trabajo, divisiones y áreas de la propia empresa.
Reconocimiento temprano de amenazas y detectar y aprovechar oportunidades.

ESC© Balance de Tensiones es un instrumento para la medición de tensiones. Al mismo tiempo es un sistema de información y dirección. A pesar del nombre “balance”, nada tiene que ver con contabilidad. El balance de tensiones es un sistema de indexación, con cuya ayuda se pueden registrar, cuantificar y observar factores inmateriales como p.ej. lealtad de clientes y empleados, factores motivacionales y cuellos de botella, pero también factores materiales y financieros como máquinas, equipos, cuentas por cobrar y pagar, etc.

Las tareas de ESC© Balance de Tensiones

Registra el patrimonio inmaterial y sus cambios. Un balance contable y financiero registra solo el patrimonio material y financiero. Sin embargo, el valor total de una empresa se compone de tres tipos de patrimonio:
- el material (máquinas, propiedades, existencias, etc.…)
- el financiero (cuentas por cobrar, depósitos bancarios, acciones, etc….)
- el inmaterial (estrategia, know-how, derechos de invención, patentes, conceptos de solución a problemas, bases de datos, pero también la disposición psíquica y motivación del management, colaboradores, clientes, bancos e inversionistas y de todo su entorno. A efecto de cálculo, el patrimonio inmaterial corresponde a la diferencia entre el patrimonio contable y el valor real total de una empresa.

Registra procedimientos en los planos de la motivación, información, emoción, psique y estrategia. Contabilidad y balance registran solamente una parte de los efectos de corto plazo, pero los efectos de largo plazo muchas veces son justamente contrarios a lo esperado. Un breve ejemplo es una medida de ahorro, que posee un efecto inicial positivo en la productividad, costo y ganancia, pero podría tener un efecto negativo en la motivación de colaboradores, su identificación con la empresa y la satisfacción de clientes, lo cual podría ocasionar un efecto contraproducente en las ganancias al mediano y largo plazo. En el corto plazo, la administración refleja un mejoramiento del resultado, pero conduce con ello en una dirección equivocada.

Es un indicador confiable. Los balances y la ganancia reflejada poseen un “efecto de compás” equivocado. Debieran mostrar si un año fue bueno, regular o malo, si se debe seguir el mismo camino o si es necesario cambiar la estrategia. También muestran, cuales Manager fueron exitosos y deben ser promovidos y cuales fracasaron y deben irse al “cementerio de elefantes”. Esto suena muy bien, sin embargo posee un gran “pero”: el compás se equivoca. Puede reflejar un comportamiento correcto como errado y viceversa, simplemente porque no registra ningún cambio inmaterial.
Un compás que muestra en una dirección equivocada, dirige a la empresa en una dirección errada. Esto es fatal debido a los rápidos cambios en el entorno económico y social. Es frecuente, que las pérdidas de una empresa son explicadas por el Management con un supuesto “empeoramiento de la situación económica, social y política”. Sin embargo, es aún más frecuente que el Management no haya sabido registrar a tiempo tales cambios, los cuales son posibles de detectar de manera temprana y utilizada como ventaja competitiva. Quienes reconozcan a tiempo los desarrollos inmateriales y tensiones, podrán transformar desventajas en ventajas. Con la ayuda del Balance de Tensiones, es posible palpar y medir estas fuerzas.

Es el complemento ideal a la contabilidad gerencial y financiera. Las circunstancias materiales y financieras son el resultado de las circunstancias inmateriales (ver punto anterior). Esto es válido en las decisiones de compra de clientes, el clima laboral, la conciencia de prevención de riesgos de los trabajadores, la reducción de costos de mantenimiento, la repercusión en la opinión pública, la calidad de gestión, etc. Decisiones económicas maduran de manera invisible en los planos espirituales y emocionales, a veces durante años. Los cambios en estos planos deben reconocerse en clientes, colaboradores, medios, opinión pública, etc., para que sea posible influenciarlos en el momento preciso. La contabilidad gerencial y financiera no lo hacen posible por si solas.La estructura básica del “sistema de navegación contable” tiene 500 años de edad. Pero muchas cosas han cambiado, especialmente la dinámica del desarrollo económico y social. Pero a pesar de la microelectrónica, la contabilidad es “prensada en el corsé” de un esquema que posee 500 años, solo más rápido y preciso, pero sin contemplar el patrimonio inmaterial de una organización. Desgraciadamente, los “cementerios de números” son cada vez más grandes y no reflejan toda la realidad necesaria para una correcta toma de decisiones. El Balance de Tensiones, como complemento de la contabilidad gerencial y financiera, puede desactivar esta debilidad histórica. Se concentra en pocos factores, pero determinantes. Es fácil de implementar y aplicar y todo colaborador puede participar, ya sea como política empresarial global o solo en algunas áreas de ésta.

Es de gran ayuda en negociaciones con bancos e inversionistas. Es bien sabido que para bancos e inversionistas, el balance y estado de resultados no son por si solos criterios confiables. Los éxitos del pasado no necesariamente son una garantía para el futuro. Con el Balance de Tensiones, la empresa puede entregar a instituciones de crédito e inversionistas un sistema de información mucho más representativo.

El pensamiento contable meramente material posee las siguientes consecuencias:

- Un cuadro equivocado de la realidad.
- Acorta la visión.
- Una fijación cada vez más acentuada en capital y ganancia.
- La empresa no se conduce en la brecha de éxito en la cual podría estar.

¿Es suficiente con estimaciones?
El Balance de Tensiones en gran parte se basa en estimaciones: las propias, de los colaboradores, de los grupos objetivo. ¿Cuánto se puede confiar en tales estimaciones? Estimaciones son expresiones de presentimientos. El Premio Nobel Roger Sperry, demostró la localización de varias funciones en los respectivos hemisferios cerebrales, sobre todo diversas capacidades cognitivas ubicadas en la mitad cerebral derecha, al contrario de la idea extendida de que la dominante era la mitad izquierda. El izquierdo es racional, lógico y objetivo, el derecho es emocional, intuitivo y subjetivo. El izquierdo es analítico proposicional y lineal mientras el derecho es sintético, imaginativo y simultáneo.

Redes Asociativas

2006-08-10T18:04:00.000-04:00

Criterios de Cooperación (Asociatividad) de acuerdo a

TOP 5 Clienting-Profit-Strategy©

Primero: Cooperaciones en el sentido de ESC© solo son formas de asociatividad, las cuales desarrollan un beneficio convincente para un grupo objetivo específico (Client Profit). El éxito de la cooperación es determinado por la relación entre efectos de sinergia y las pérdidas por roces internos. Con la meta común de maximización del beneficio de los grupos objetivo comunes = clientes (“Client-Profit”), los efectos sinérgicos serán mayores. Solo con esta meta, es factible compatibilizar las desventajas de una asociatividad: atadura, dependencia y conflictos. Es que por regla general tiende a que “socios” individuales se beneficien más que otros dentro de la asociatividad, lo que conlleva a conflictos crecientes y por último, pone en riesgo total la asociatividad.

Segundo: La meta determina el éxito. Trabajando en equipo es más fácil resolver problemas que de manera individual. Es aquí donde se pueden “amarrar” y unir informaciones, ideas, fuerzas y medios. Si todos los miembros trabajan en función de los mismos intereses, el “intercambio espiritual” es mucho más abierto y potente. Las informaciones, razonamientos e ideas son estimulados interactivamente. De las ideas y soluciones de unos, se desarrollan automáticamente ideas de profundización en los otros, produciendo un efecto sobre las ideas del primero. Se generan efectos multilaterales como: motivación, corrección, reforzamiento y estabilización, es decir, dinámica de grupo. Este desarrollo puede dirigirse en dirección a lo positivo o a lo negativo. La dirección que tome, dependerá de la meta. La meta común y las motivaciones que se generan a partir de ella, no solo determinan la dirección y potencia de este desarrollo, sino también acerca de la consolidación o disgregación de la cooperación. Metas comunes basadas en los criterios de TOP 5 CPS© aumentarán significativamente la posibilidades de éxito.

Tercero: Un mayor beneficio y éxito con menor esfuerzo, dispersión de creatividad e innovación. Para el desarrollo conjunto de soluciones a problemas o necesidades de los grupos objetivo comunes, cada miembro solo deberá aportar una fracción de factores como inteligencia, conocimientos, tiempo, costos y otros. Con la premisa de una buena organización del grupo y gracias a una mayor fortaleza en la capacidad de realización, el beneficio será mayor que al realizarlo por cuenta propia. En otras palabras: el éxito conjunto crece más rápidamente que el número de socios de cooperación. Esto se produce gracias a la mayor atractividad que se genera en sus grupos objetivos y los “Clientes Ideales” que los integran.

Cuarto: Mientras mayores sean las vivencias de éxito, tanto mayor será la motivación del grupo de asociados. Mientras menores las vivencias de éxito, tanto más rápidamente se produce la disgregación de la asociación. Con la meta conjunta de aumentar el beneficio para los grupos objetivo = clientes (Client-Profit), los éxitos se producen más rápidamente, son más seguros, mayores y durables. En lo fundamental es válido: mientras mejor se solucionen los problemas del grupo objetivo, tanto mejor se solucionan los propios problemas de abastecimiento, exportación, comercialización o al menos, se tornan más fáciles. Cooperaciones que tengan por objetivo el solucionar tareas comunes (p.ej. asociatividad en abastecimiento), a veces son mejores que nada, pero poseen la limitante que no están orientadas hacia el mercado competitivo, lo positivo y las oportunidades que se presentan dentro de la dinámica del cambio. Además poseen la tendencia a neutralizar las ventajas de la asociatividad por fricciones internas, ya que tienden a centrarse en las debilidades y amenazas, circunstancia bajo la cual las fortalezas y oportunidades pasan a un segundo o tercer plano. A diferencia de un FODA tradicional, ESC© se centra en las fortalezas y solo se concentra en desactivar los cuellos de botella específicos en función de la meta y no a corregir todo tipo de debilidades.
Al menos en el largo plazo, todo tipo de cooperaciones debieran tender a beneficiar a un grupo objetivo determinado y no solo buscar el beneficio propio.

Contempla los siguientes criterios en la formulación del ámbito de tareas y metas:

Þ Ámbito de las tareas y metas deben motivar suficientemente.
Þ Ámbito de las tareas y metas deben formularse bajo principio de concentración, es decir de especialización.
Þ Punto de partida es el nivel de experiencia, conocimientos, fortalezas actuales de los asociados.
Þ Ámbito de tareas y metas deben ser concretos y prometedores de éxito.
Þ Evolución dinámica del ámbito de tareas y fijación de metas.
Þ Determinación de cuellos de botella propios y en los grupos objetivo.
Þ Las metas comunes son el núcleo central de la cooperación.
Þ Las metas comunes actúan como la “constitución política” y no podrán cuestionarse.
Þ Prolijidad en la conformación del grupo asociativo.
Þ Búsqueda de socios de cooperación complementarios a los originales.
Þ Definición de la profundidad de la cooperación.

Desarrollo de una Cooperación Estratégica según ESC©

Campos de Acción
▼
Grupos Objetivo (Clientes)
▼
Investigación de Problemas,
Necesidades o Deseos (clientes)
▼
Desarrollo de Soluciones
▼
Testeo en Grupos Objetivo
▼
Materialización
▼
Mejoramiento
▼
Marketing

Universidad: ¿mi destino?

2006-08-03T19:34:00.000-04:00

Para algunos podrá resultar sorpresivo, para mi ha sido un proceso de más de un año de análisis: mi objetivo profesional de corto a mediano plazo, es ejercer en Santiago de Chile, eventualmente en otra ciudad, una función en el nivel de responsabilidad estratégico de una organización universitaria con visión global. Esto, de preferencia en la dirección y desarrollo de nuevos e innovadores conceptos para programas de postgrado, capacitación y extensión, integración sistémica de lo anterior con los currículos de pregrado en las distintas facultades, así como el desarrollo de nuevas formas de cooperación con la empresa privada nacional e internacional.

Inserto importante - click para agrandar:

La valla más alta que debemos saltar, es nuestro reflejo anti-económico... "No nos formamos para ganar más dinero sino para ser más eruditos y cultos; no ofrecemos capacitación para que se gane dinero, sino para mejorar y desarrollar a las personas".
Mientras persista esta creencia o nos lo quieran hacer creer a través de ciertos idealismos, nuestros mejores talentos partirán a algunas - hoy por hoy verdaderamente pocas universidades privadas en Chile - pero crecientemente, se irán a Harvard, Stanford, Chicago u otra universidad de USA. En menor grado a Europa. Allá sin duda nuestros talentos adquirirán muchos conocimientos, pero al estilo USA y no en dirección a un modelo de pensamiento propio, que se identifique con nuestra cultura.

Por muy global que sea el mundo:

¿Queremos que esos éxodos de personas, de pensamiento, de cultura se siga produciendo?
¿Nos podemos seguir dando ese lujo?
.
En algún momento de mi vida, el que espero sea más cercano que lejano, pretendo poder volcar toda mi experiencia y competencias al ámbito universitario, pero a tiempo completo. Me motiva, me seduce, me abre la mente para un cúmulo de ideas que arrastro como un grito ahogado por mucho tiempo. El tiempo dirá si mi llave le hace a la cerradura de alguna Universidad en Chile, que posea una visión en la misma dirección que la mía y obvio, a la cual yo le aporte valor.

Caso "pequeño talento"

2006-07-11T12:02:00.000-04:00

ESC© - Caso "pequeño talento"
...o la otra cara de la especialización (una historia veridica y sin trucos)

Los profesionales de rango medio, por lo general adquieren y se deben a sus conocimientos de carácter técnico, mientras que en el ámbito ejecutivo alto, los conocimientos técnicos y una excesiva especialización son más bien contraproducentes.

En algún momento de su vida, el portador de esta carrera profesional especializada de nivel medio, descubrió en sí mismo un "pequeño talento" para ciertas maniobras y conclusiones, un "pequeño talento" para combinar colores y manejar probetas, quizás una pequeña vena creativa que lo deleitaba. Esta característica lo distingue de los demás y le atribuye una característica especial.

Supongamos que nuestro "pequeño talento" posee un jefe benévolo y sus fortalezas especiales le son útiles a toda la empresa. Entonces, se delibera, si no se le debiera instalar un pequeño laboratorio, para que pueda realizar sus experimentos en una forma más planificada - "a lo mejor" - dará algún resultado útil. Así, con su "pequeño talento", logra el primer paso. El es algo mejor.

Ahora tiene su propio (pequeño) laboratorio y una bonita bata blanca. Su "pequeño talento" es estimulado y el se siente motivado. Además toma cursos especializados y compra literatura especializada para fortalecer su "pequeño talento". ¿Será recién la punta visible de un gran talento, todavía no descubierto? Así nuestro "pequeño talento" se convierte en una masa con levadura, cuya especie es todo lo que el "pequeño talento" hace, piensa y sueña. Tanto esfuerzo debe llevarlo forzosamente al éxito. Algún buen día, el "pequeño talento" da realmente luz a un verdadero invento que mejora la producción. Llegó el éxito. Lo que sigue es el reconocimiento, las felicitaciones y un avance en su carrera. Nace un experto reconocido.

La carrera especializada toma su curso. El "pequeño talento" mimado se convirtió en idea fija que domina toda su vida de hombre de carrera. Día y noche entrena su talento, para que se genere secuencia de ideas, imágenes y acciones determinadas.

Un día se modifican todas las bases de producción. Ya no se requiere la mecánica de precisión. Los ingenieros electrónicos son los nuevos reyes. Con toda seguridad, durante la fase de transición se requerirán algunas piezas de mecánica de precisión. Sin embargo, la fecha de descontinuación ya es conocida.

Se cierra el laboratorio y al especialista con altos ingresos, se le ofrece un nuevo cargo, una nueva capacitación y un sueldo mucho menor. A lo mejor también desarrolla un "pequeño talento" en el campo de la electrónica... , y logra ascender nuevamente.
¡ A empezar de nuevo con una nueva carrera y mucha suerte !
"A lo mejor podría retirar sus cosas de la oficina de un vez por todas, ya sabe usted, la necesitamos para otras cosas. Usted entiende....tiene un nuevo lugar con Pérez..., el lo está esperando".

Así cae toda la bella estructura. Lo que sigue es un choque psíquico. El bello, "pequeño talento", ahora no vale nada. ¿Pero cómo, si es el único talento que tiene? ¿De dónde saca ahora rápidamente uno nuevo? La angustia ya no lo deja dormir de noche. Sus desesperadas sugerencias para regresar a la mecánica de precisión, se topan con miradas de incomprensión benévolas. Su tranquilidad y su seguridad en su superioridad técnica se han esfumado. Está irritable y se siente agotado. Tiene frecuentes dolores de cabeza y taquicardia. Como obsesionado, saca nuevas sugerencias de mejoras para la producción mecánica. "Este tipo está loco" dicen los jóvenes ingenieros electrónicos que son los que ahora dominan esta área de la empresa.

Comentarios - Tareas

1. Aquí se describen los efectos de la especialización y hará saltar de alegría a los opositores de que se fomente la creación de especialistas, sino de "generalistas".
2. Por el contrario el mundo cada vez más global, requiere cada vez más especialistas en áreas específicas. Surge entonces la primera pregunta: ¿cómo evitar los efectos negativos y aprovechar los positivos de la especialización? Si bien hay diversos métodos para eliminar inicialmente los efectos negativos de la especialización, siempre estará en el aire la pregunta de especializarse o no, la que aparece una y otra vez en las personas y empresas. No hay duda que a través de la especialización crecen automáticamente la eficacia, la creatividad, el know-how y el éxito. Si este desarrollo continúa y se acelera, o como en el caso de nuestro "pequeño talento" se interrumpe, depende de la segunda pregunta, que se refiere a quién se especializa y en qué.
3. En el caso anterior se describieron perfectamente bien los efectos de la especialización: más placer en el trabajo, más identidad, más perfilación, etc. Nos da gusto que haya un testigo tan inequívoco de este efecto, aún cuando en este caso, quisiera comprobar lo contrario. Entonces: ¿dónde está la diferencia que señala la ESC© como camino de especialización? La ESC© advierte y recalca, que una especialización técnica es la que lleva a este tipo de fracasos. La ESC© enseña como aprovechar las ventajas de la especialización técnica de nuestro "pequeño talento", pero a su vez como neutralizar sus desventajas. Si esta persona no se hubiera especializado en una técnica determinada, sino en un problema determinado (p.ej. reguladores y dosificadores para fábricas de tintas y pinturas), habría reconocido mucho antes que todos los ingenieros electrónicos que el dosificador mecánico construido hasta entonces, podría producirse incluso de manera más económica con medios electrónicos. Su experiencia en este campo específico, le hubieran permitido reconocer más rápido las ventajas de la electrónica y su posición frente a ingenieros electrónicos hubiese sido ventajosa. Además, podría haber aprendido electrónica con el tiempo suficiente, o mejor aún, haber buscado sinergias con proveedores electrónicos a su vez especializados en el desarrollo de tales unidades.
4. Desde que los bioquímicos demostraron comprensión por el funcionamiento energo-cibernético del cerebro humano, ya no cabe duda acerca de una formación amplia y dispersa o si educación especializada hacen a un ser humano más capaz. Es un hecho indiscutible, que por medio de la concentración, es decir especialización, cada persona logra una eficiencia mental, reticulación, capacidad de retención de memoria y creatividad que antes ni siquiera se hubiera imaginado (Federic Vester - Pensar, Aprender, Olvidar - Stuttgart 1975).

Tarea para los lectores interesados: ¿qué habría realizado estratégicamente Usted en el caso de nuestro "pequeño talento", tanto de manera oportuna (preventiva), como ante al problema al que efectivamente se tuvo que enfrentar (correctiva)?

Reglas "No al Cambio"

2006-06-15T22:27:00.000-04:00

Útiles Reglas del NO al Cambio para organizaciones.
¿Qué debemos hacer, para que nada cambie?

Un breve instructivo para fracasar en el futuro:

1. Mantén ocupados a quienes aspiran realizar cambios.“Hagan no más”. Portadores del poder no se entrometen y permanecen ocultos bloqueando nuevos contenidos.

2. Evita toda transparencia.Intenta trasladar las discusiones sobre metas y contenidos de cambio para una necesaria reforma organizacional, en dirección a estructuras informales.

3. Preocúpate de una sobreexigencia para la organización. Gran lista de actividades, informes y trabajo administrativo ineficaz, así como metas excesivas
sin un sustento realista. Sobreexígete a diario, así como a tus colegas y subalternos.

4. Preocúpate de resolver rápidamente el “síntoma” y no el problema de fondo. No hay nada mejor que una acción rápida, bien dispersa, dando “palos al águila” y en el lugar equivocado.

5. Preocúpate de buscar los problemas y culpables en otra parte.

6. Coloca a las personas en el centro de un proceso de aprendizaje y de cambio, utilizándolas como “escudo”. Exige la búsqueda de los “gestores” de un problema.

7. Preocúpate de que las “probadas” y acostumbradas estructuras permanezcan inalteradas. Enójate, critica y reprende, pero no cambies nada.

8. Realiza aportes aparentemente constructivos y conciliadores, que tengan como destino la obstrucción de nuevas “reglas de juego”

9. Ayuda activamente para que no se geste un marco propicio de discusión, acerca de si tiene o no sentido dedicar tiempo a pensar acerca de un cambio de las “reglas de juego”, así como a los modelos de solución a problemas ya “archiprobados”.

10. Apoya a todos aquellos que puedas, para que mantengan su actual “capacidad” de visualización de la realidad.
A los demás, preocúpate de dificultarles su tarea y que sean mal evaluados por sus superiores.

11. Presiona. Porque en un rápido andar, es más difícil darse cuenta de lo que realmente sucede. Acelera los por ti así denominados “procesos de cambio” (porque en realidad,…tu no te opones a cambios, mientras no te afecten).

12. Debes mantener todo lo relevante bajo control. Intenta estar en todos lados. Desconfía de la autodirección y autodeterminación. ¿Si el responsable final eres tu…o no?

13. Toma decisiones rápidas en lo superficial y preocúpate, que den la sensación de inducción a cambios.

14. Si alguna de tus reglas anteriores no surten efecto, intenta: ¡”pueden hacer lo que quieran, pero no nos puede costar ni un solo Peso”!

¿Conoces otras Reglas del NO al Cambio mejores y que podamos agregar a éstas?
Siempre estamos en la búsqueda de nuevas “reglas de juego” en las empresas y organizaciones. Son reglas que le ponen piedras en el camino a “lo nuevo e innovativo” y pretenden arraigar de por vida “lo de siempre”, …a pesar de que ya no funcione o muestre claros signos de decadencia.

No hay mal que por bien no venga...

2006-05-25T01:31:00.000-04:00

Esta historia, sea real o no, ejemplifica en forma casi perfecta una estrategia intuitiva de transformación de problemas en oportunidades. Espero que la disfruten y les suba el ánimo.

No había peor oficio en el pueblo que ser portero del prostíbulo. ¿Pero qué otra cosa podría hacer aquel hombre? De hecho, nunca había aprendido a leer ni a escribir, no tenía ninguna otra actividad ni oficio.
Un día, se hizo cargo del prostíbulo un joven con inquietudes, muy creativo y emprendedor y decidió modernizar el negocio, era un Ingeniero Comercial. Hizo cambios y citó al personal para dar las nuevas instrucciones.
Al portero, le dijo: - A partir de hoy, usted, además de estar en la puerta, va a preparar un reporte semanal donde registrará la cantidad de personas que entran y además anotará sus comentarios y recomendaciones sobre el servicio.

- Me encantaría complacerlo, señor!, pero no se leer ni escribir.
- ¿Cómo?... ¡cuánto lo siento, pero tendré que prescindir de sus servicios!
- ¡Pero señor, usted no me puede despedir, yo trabajé en esto toda mi vida!.
- Mire, yo comprendo, pero no puedo hacer nada por usted, le vamos a dar una indemnización hasta que encuentre otra cosa.

Lo siento y que tenga buena suerte. Sin más, se dio vuelta y se fue.
El portero sintió que el mundo se le derrumbaba. ¡Qué hacer?... y recordó que en el prostíbulo, cuando se rompía una silla o se arruinaba una mesa, el lograba hacer un arreglo sencillo y provisorio. Pensó que esta podría ser una ocupación transitoria hasta conseguir un empleo, pero solo contaba con unos clavos oxidados y un alicate arruinado.
Entonces pensó que usaría parte del dinero de la indemnización para comprar una caja de herramientas completa. Como en el pueblo no había ninguna ferretería, debía viajar dos días en mula para ir al pueblo mas cercano a realizar la compra. Y emprendió la marcha. A su regreso, su vecino llamó a su puerta:
.
- Hola. ¿Vengo a ver si tiene un martillo para prestarme?.
- ¡Si, lo acabo de comprar pero lo necesito para trabajar... como me quedé sin empleo!...
- Bueno, pero yo se lo devolvería mañana bien temprano.
- ¡Esta bien!.
A la mañana siguiente, como había prometido, el vecino tocó la puerta.
- Mire, yo todavía necesito el martillo. ¿Por qué no me lo vende?
- ¡No puedo!, lo necesito para trabajar y además la ferretería está a dos días de mula.
- Hagamos un trato - dijo el vecino. Yo le pagaré los días de ida y vuelta más el precio del martillo, total usted está sin trabajar. ¿Qué le parece?

Realmente, esto le daba trabajo por cuatro días y aceptó. Volvió a montar su mula y a su regreso, otro vecino lo esperaba en la puerta de su casa.
o ¡Hola, vecino!. ¿Usted le vendió un martillo a nuestro amigo? Vengo a decirle que yo necesito unas herramientas y estoy dispuesto a pagarle sus cuatro días de viaje, más una pequeña ganancia... es que no dispongo de tiempo para el viaje.

El ex-portero abrió su caja de herramientas y su vecino eligió una pinza, un destornillador, un martillo y un cincel. Le pagó y se fue.
Recordaba las palabras escuchadas: ¡No dispongo de cuatro días para comprar!!. Si esto era cierto, mucha gente podría necesitar que el viajara para traer herramientas.
En el viaje siguiente, arriesgó un poco mas de dinero trayendo más herramientas que las que había vendido. De paso, podría ahorrar algún tiempo en viajes. La voz empezó a correr por el barrio y muchos quisieron evitarse el viaje. Una vez por semana, el ahora corredor de herramientas viajaba y compraba lo que necesitaban sus clientes. Con el tiempo alquiló un galpón para almacenar las herramientas y algunas semanas después, adaptó una vitrina y el galpón se transformó en la primera ferretería del pueblo. Todos estaban contentos y compraban en su negocio. Ya no viajaba, los fabricantes le enviaban sus pedidos, y el principal fabricante de pinturas le vendía su pintura, él era un buen cliente. Con el tiempo, las comunidades cercanas preferían comprar en su ferretería y ganar dos días de marcha. Un día, se le ocurrió que su amigo el tornero, podría fabricarle las cabezas de los martillos. Y luego, ¿por qué no?, las tenazas... las pinzas... los cinceles... y luego fueron los clavos y los tornillos...
En diez años, aquel hombre se transformó en millonario con su trabajo como fabricante de herramientas. Un día decidió donar una escuela a su pueblo. En ella, además de leer y escribir, se enseñarían las artes y oficios mas prácticos de la época y en el acto de inauguración de la escuela, el alcalde le entregó las llaves de la ciudad, lo abrazó y le dijo:

- Es con gran orgullo y gratitud que le pedimos nos conceda el honor de poner su firma en la primera hoja del libro de actas de esta nueva escuela.
- El honor sería para mí, dijo el hombre. Nada me gustaría más que firmar allí, pero no se leer ni escribir; soy analfabeto.
- ¿Usted? - dijo el Alcalde que no alcanzaba a creer. ¿Usted construyó un imperio industrial sin saber leer ni escribir? ¡Estoy asombrado!!... me pregunto, qué hubiera sido de usted si hubiera sabido leer y escribir?

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Yo se lo puedo contestar - respondió el hombre con calma –
¡Si yo hubiera sabido leer y escribir... sería el portero del prostíbulo!...

El origen del éxito

2006-05-21T10:21:00.000-04:00

ESC© - El Origen del Éxito

¿Se ha preguntado porqué algunas empresas tienen más éxito que otras?

Lo más probable es que la respuesta incluya orígenes como mayor poder, más capital, equipo de ventas bien entrenado, gran conocimiento de productos, manejo financiero austero y controlado, mayor talento o inteligencia, mayor voluntad de éxito o una disposición para asumir riesgos sobre el promedio. Estadísticamente está comprobado por diversos estudios, que esas son justamente las respuestas más frecuentes de la mayoría de los directivos de empresas. Aquellos que han tenido que combatir toda una vida con un éxito limitado, buscan consuelo en que existen ciertas vallas, los cuales son casi imposibles de saltar. A ello suman en complemento las difíciles condiciones macroeconómicas en que se desenvuelven.

Es un hecho, que muchas personas y empresas han logrado éxitos sobresalientes, a pesar de haber partido en condiciones desfavorables respecto a otros.

Wolfgang Mewes, alemán e investigador de sistemas, analizó por años las razones de éxito de personas y empresas. Después de años de investigación metódica llegó a la conclusión, que de manera consciente o inconsciente, todos procedían de acuerdo a una estrategia similar. Mewes llegó a su primera conclusión:

El éxito depende única y exclusivamente de la estrategia

La esencia de esta estrategia Mewes la sistematizó y desde hace más de 30 años se conoce como EKS®, el más exitoso pensamiento y metodología estratégica en todo Europa y con más de 2.000 asesores y consultores formalmente activos bajo este alero, más de un millón de casos en que se ha aplicado en todo el mundo. Los principios estratégicos hoy son los mismos de entonces, solo que se han adaptado por áreas a la constate innovación y cambios de entorno. En los sectores de desarrollo estratégico de empresas pequeñas y medianas, recursos humanos, planificación de carrera profesional y procesos de innovación y cambio, EKS® es hoy la metodología más exitosa en Europa y con fuertes embates en el mercado de EEUU. La adaptación a la idiosincrasia latinoamericana es denominada Estrategia de Sentidos Concentrados (ESC©).

¿Qué es Estrategia?

Estrategia es la manera, cómo y para qué el ser humano o una empresa utiliza sus aptitudes, fuerzas y medios en dirección a un objetivo. En un sentido aún más específico, la estrategia enseñanza como utilizar de la forma más eficaz estas aptitudes, fuerzas y medios.

Serán pocos los que trabajen con tanta consciencia estratégica. Por ello los fracasos o el "status quo" son mucho mayores en número a los éxitos. En América Latina estas diferencias son aún más marcadas, no tan solo al interior de los países, sino también enfrentando al resto del mundo en un entorno inevitablemente global.

De acuerdo a la experiencia en miles de casos que le ha tocado enfrentar a la EKS® desde hace más de 30 años, pasando desde las crisis del petróleo en los años '70 hasta la recesión rusa del año 1998, así como las decenas de casos resueltos exitosamente en América Latina en situaciones adversas muy disímiles, es fácil concluir que es más importante invertir intensamente unos meses en mejorar la estrategia, que pasarse la vida trabajando duro, para alcanzar un éxito moderado e inseguro frente a la dinámica del cambio.

El pensamiento estratégico - hoy más que antes - es una "tecnología clave"

La estrategia determinará como utilizar las fuerzas y los medios. Frente a los competidores que piensen en categorías técnicas y económicas se producirá una ventaja definitiva. Al comienzo de un proceso de cambio estratégico, cada empresa posee recursos limitados, las cuales podrá utilizar con mayor o menor efecto. Las preguntas claves son:

¿Existe real voluntad al cambio de pensamiento?
¿Cómo son utilizadas estas fuerzas?

Incluso el mejor know-how no posee valor alguno, si es utilizado en forma estratégicamente errado.

"La diferencia entre una buena y una mala estrategia no puede ser tan grande" opinan muchos escépticos, conservadores y temerosos al cambio de pensamiento. La diferencia del efecto es ejemplificada con David y Goliat, en donde el "débil" David vence a un Goliat sustancialmente "más fuerte". ¿Porqué? Simplemente porque utilizó sus fuerzas de manera más eficiente y además, en el punto más eficaz. David no sabía nada de EKS® o ESC©, pero los principios son los mismos y aplicados a la empresa se resumen en lo que denominaremos los Principios Básicos de la ESC©:

1. El principio de la concentración en lugar de "empapelamiento" o la dispersión. El "empapelamiento" es dispersión de fuerzas en las más diversas actividades sin destacarse en ninguna en particular. En refrán popular: "el que mucho abarca poco aprieta". Las empresas realmente exitosas e influyentes son líderes en un segmento específico y será casi imposible que lo sean en varios a la vez. Las experiencias han demostrado que esta dispersión puede tener diversos orígenes:
· Orientación al cliente mal entendida. "El cliente es rey" es un error fatal, conlleva al caos porque es imposible quedar bien con todos, provocando una diversificación que debilita el servicio, la logística, la estructura de costos, etc.
· Espíritu pionero demasiado acentuado. Empresas muy orientadas tecnológicamente tienden a entusiasmarse en exceso con sus propios inventos, dejando de lado lo que el mercado realmente quiere o necesita.
· Temores a una caída en la demanda. Especialmente empresas más grandes, "dependen" de una estrategia de diversificación ("no pondremos todos los huevos en una canasta"), cuyos orígenes se encuentran en el pensamiento financiero (teoría de portafolio de inversiones). Extrapolado a la política comercial, incentiva la dispersión en lugar de la concentración, ""ya que el riesgo y dependencia de concentrar todo en una sola área es demasiado alto ante la caída de la demanda"
· No desprenderse de la ineptitud. Los tiempos cambian y también las necesidades de los clientes. Justamente algunas empresas exitosas, en algún momento se enfrentan a nuevas oportunidades en nuevos mercados. Así se suman nuevos productos, servicios, grupos objetivo, mercados, etc., los que demandan gran energía, tiempo y recursos. Llega el punto en que la amputación de algunas de éstas se hace necesaria, pero nadie quiere hacerlo. La dispersión persiste.
· Metas muy generales. Quienes no posean metas claramente formuladas y de conocimiento de todos al interior de la empresa, se transforman en la pelota de juego del mercado y terminan ahí, donde los demás no quieren ir. Empresas dispersas no logran arraigo y por ende, sus áreas de negocios son impuestas por los clientes e incluso, se conforman con las migajas que dejan los competidores. A veces funciona para sobrevivir, pero no como estrategia de éxito.
· Diversidad de intereses. "La especialización es aburrida, ya que siempre se hace lo mismo" suelen comentar los más creativos. La adaptación a los cambios en un campo específico requiere especialización, innovación y creatividad, incluso más que en campos diversificados, con la gran diferencia que a través de la concentración el distanciamiento frente a competidores será cada vez mayor. No a la especialización porque sí, sino en el punto más eficaz y para ello, también se requerirá creatividad.

Con la ESC© se puede aprender, como defenderse de la tentación de la dispersión y por lo tanto del "empapelamiento"

2. El principio del punto más eficaz. Ya en la fase inicial de la metodología ESC© la concentración se realizará en las propias fortalezas, es decir, en lo que se haga mejor que la competencia. La principal tarea de una empresa es solucionar problemas y tareas, así como deseos y necesidades. Los mercados son sistemas interconectados que actúan entrelazando sus elementos como una red (empresarios, colaboradores, clientes, proveedores, socios, etc.). Estos elementos son medianamente visibles, pero quienes no logren visualizar claramente la estructura de esta red, terminarán enredándose en ella. Si bien la mayoría sabe que vive y trabaja en sistemas interconectados, también piensa y actúa como si sus fuerzas tuviesen efectos limitados: técnicos optimizan procedimientos técnicos, los economistas los financieros, los comerciales los de comercialización, etc.

No cómo sino dónde apuntar es lo decisivo. No tratar de igualar a los competidores, sino construir en base a las fortalezas propias especiales es determinante. Apuntar en forma más precisa es más importante que el tamaño de las fortalezas.

En sistemas interconectados existen básicamente dos estrategias de comportamiento:
1. Se aumenta la inclusión de recursos. Más conocimiento, mayor capital, más personal. La premisa es: la cantidad lo logrará.
2. En cada situación se apunta al lugar más eficaz. Mientras más densa la interconexión - lo que es una característica relevante de nuestro mundo global -, tanto más importante es apuntar correctamente frente a la inclusión de las fuerzas disponibles.

Con la ESC© se puede aprender, como dirigir las fortalezas propias y especiales en el punto más eficaz.

3. El principio de lo mínimo. La pregunta es: ¿cómo apuntarle realmente al punto más eficaz en sistemas interconectados? A mediados del siglo XIX el científico Justus von Liebig, descubrió que las plantas requerían cuatro elementos para su crecimiento (hoy se sabe que son más, pero ello no cambia nada en el principio): ácido fosfórico, cal, potasio y nitrógeno. Si falta solo uno de estos factores, se detiene el crecimiento e incluso, si los demás elementos están disponibles en exceso. Denominó "factor mínimo" al elemento más escaso, el que inhibía el proceso de crecimiento. Mewes descubrió en cambio, que el principio de von Liebig en la agricultura, era igualmente válido para la aplicación en sistemas sociales y económicos.

¿En qué se relaciona la fertilización según von Liebig con la empresa?
De acuerdo a las investigaciones de Mewes acerca de empresas exitosas, se sumó la corroboración de la relación que existía entre el crecimiento de vegetales y el descubrimiento de von Liebig, con que una parte relevante del arte de management consistía entonces, proporcionarle siempre a un sistema el factor de cuello de botella, es decir aquella necesidad escasa que más requiere en la actualidad y en forma más urgente para su desarrollo.

· En una empresa, el factor mínimo interno es el cuello de botella del propio éxito. Muestra el problema que más impide que una empresa pueda ofrecer a su grupo objetivo el beneficio óptimo. Si se concentran todas las fuerzas en desactivar este cuello de botella, la empresa puede desarrollarse de mucha mejor manera. El punto de mayor eficacia para concentrar las fortalezas, siempre se encontrará en el factor de cuello de botella. No sola una empresa quiere sobrevivir y crecer, sino todos los demás sistemas que la circundan (comerciantes, clientes, proveedores, etc.). Todos poseen la misma necesidad. Mientras mejor se concentren las actividades en función de los intereses y necesidades de las personas en el entorno, la oposición se relaja.
· En una empresa, el factor mínimo externo es la llave al éxito. La relación entre crecimiento y factores de cuello de botella, en la ESC© es doble, diferenciando entre factores mínimos externos (primarios) e internos (secundarios).
El factor mínimo externo limita el desarrollo y el éxito del grupo objetivo de una empresa. Si es posible proporcionarle al grupo objetivo este factor mínimo, estarán asentadas las bases del éxito. Dado que cada sistema (también seres humanos) anhela seguir desarrollándose, demandará con mayor fuerza aquel factor que inhiba su desarrollo (cuello de botella). Quienes posean la capacidad de "liberar" ese problema o necesidad más candente, podrá estar seguros que sus productos o servicios serán buscados y aceptados en mayor cantidad.

Con la ESC© se puede aprender a encontrar el cuello de botella para el desarrollo en un sistema interconectado, es decir el punto más eficaz. Quienes lo logren proporcionarle a su grupo objetivo este factor mínimo, podrá esperar una mayor aceptación y demanda. Pero el punto de partida es cómo se beneficia al grupo objetivo y no, cómo resolver mejor los problemas internos (pensamiento y acción extrovertida y no introvertida).

4. El principio de la maximización del beneficio en lugar de la ganancia. Cada año, en toda empresa se toman miles de decisiones y las opciones dependen de las metas trazadas.

El éxito de una empresa es determinado:
· Por el tipo de meta
· Por la motivación que se origina a partir de la meta
· Por la claridad y lo concreta que sea la meta
· Por la forma en que se persiga consecuentemente la mata

La meta correcta:
· Es objetiva
· Es conocida en forma concreta para todos quienes les competa
· Es perseguida más consecuentemente que la competencia

¿Cuál es la mejor meta objetiva?
Desde hace tiempo, la administración moderna posee una respuesta muy simple a esta pregunta: mayores ganancias. A pesar de que puedan existir discrepancias de apreciación, existe consenso que se trata de una suma de métodos para que la empresa arroje ganancias. Balance, finanzas, costos y organización dirigen las decisiones de los directivos como un compás en dirección a la maximización de las ganancias, las que a su vez son la medida para desarrollo empresarial y aptitud directiva.
Más de algún empresario podría ser más social y sus decisiones podrían guiarse por sentimientos humanos como amistad, lealtad, compasión y comprensión. Pero una empresa solo puede ser tan social como se lo permita la competencia y su situación de ganancias.
¿Las ganancias contribuyen entonces al bienestar común - o no? La maximización de ganancias está cada vez más expuesta a la crítica, incluso entre empresarios y la ciencia. ¿Porqué?
Primero: en una economía totalmente orientada a las ganancias, el bienestar común se queda corto.
Segundo: mientras más se oriente un ser humano en el beneficio y ganancia propias, tanto más se reducen las relaciones interpersonales a lo netamente material. El efecto negativo del comportamiento centrado en ganancias y por ende egoísta, ha sido comprobado por investigadores del comportamiento humano.
Tercero: "una empresa requiere ganancias, tanto como el ser humano aire para respirar". Eso es correcto. Sin embargo, es aún más correcto, que mientras más consecuentemente y de mejor forma una empresa cumpla con satisfacer una necesidad específica, tanto más rápido maximizará - entre otros - sus ganancias. Conclusión: las ganancias no deben ser el fin, sino la consecuencia.

Obtención de ganancias socialmente compatible
Esto no tiene nada que ver con socialismo, cristianismo, economía social de mercado o cualquier otro dogma. Apunta a una diferenciación entre maximización de ganancias indirecta o directa.

Los instrumentos más conocidos mundialmente para una maximización de ganancias directa son:
· Competencia de desplazamiento
· Formación de carteles
· Utilización del poder
· Venta agresiva
· Incluso, criminalidad (estafa, robo, corrupción, drogas...)

En cambio existe un solo instrumento de la maximización de ganancias: el aumento de beneficios para el entorno. La ganancia será la inevitable consecuencia. La orientación al beneficio actúa sobre las ganancias como un filtro, creándose una imagen más positiva de la empresa, de empresa y economía de mercado. La diferencia parece ser pequeña, pero es decisiva: la maximización de ganancias lleva a conflictos, tensiones e intereses contrapuestos, mientras la indirecta provoca una reducción de intereses contrapuestos y una integración de oferta y demanda menos conflictiva y agresiva.

Con la ESC© se puede aprender a definir las metas empresariales que serán decisivas para un éxito de largo plazo. Aprender que la meta máxima de la empresa está para resolver problemas y/o satisfacer necesidades, ofrecer el mayor beneficio a su grupo objetivo. La experiencia práctica de más de 30 años ha demostrado que este camino indirecto de maximización de ganancias, conlleva a ganancias más duraderas y simultáneamente un menor desgaste, conflictos y riesgos.

Impulsos Estratégicos

2006-04-14T17:50:00.000-04:00

Impulso Estratégico # 1

Estrategia significa: materializar ideas y pensamientos en función de metas

¡Utilice este proceso regular y cotidiano de manera conciente en función de su propio éxito!

Estrategia no es algo que se pueda “tomar entre las manos”. Pero a pesar de ello, es utilizada para obtener productos materiales como una casa, auto, dinero, acciones, etc. ¿Cómo funciona eso? Algo inmaterial – la estrategia – se transforma en algo material. Aunque suene esotérico: es evidente que una estrategia conlleva un proceso de materialización de ideas y pensamientos. Por ello, estrategia es el arte de materializar de manera conciente estas reflexiones en función de metas concretas. Esto lo puede comprobar de manera simple:

PRUEBA 1
Mire a su alrededor y trate de encontrar un OBJETO que NO haya sido parte de una idea, la imaginación o los pensamientos de su creador. ¡No le será posible! La mesa, la ventana, la alfombra, la lámpara, el cuadro en el muro…, todos fueron una idea antes de materializarse.Lo mismo es válido para las metas, que no necesariamente todas se pueden definir como materiales: la idea de formar una familia, la idea de fundar un club, la idea de llegar puntual a una cita, la idea de comer algo sabroso, etc. Dando por hecho la utilización de una estrategia adecuada y su correcta ejecución, todas estas ideas conducen a la materialización de una visión. El curso es siempre el mismo: impulso creativo→ idea→ visión→ metas claras→ planificación→ ejecución→ control del resultado. Este proceso siempre se produce, sea conciente o no.
Estrategia significa entonces utilizar concientemente estas interrelaciones en dirección a una meta, sin utilizar energías de manera casual (bien o mal), sino focalizadas al punto más eficaz. Es decir, aplicar este proceso de materialización de tal forma, que aporte resultados en concordancia con un plan global superior. Muchas veces deben ser exitosos diferentes procesos individuales, para lograr el cumplimiento del plan superior. Por ejemplo, desde la idea de producto hasta la venta del producto final en clientes satisfechos. La estrategia se preocupa de la correcta combinación e interacción de estos procesos individuales.
Sometamos a nuestra fantasía a un nuevo esfuerzo y realicemos la segunda prueba. Pero algo no debe ser olvidado: cada uno de los puntos antes mencionados como idea, meta, realización y control de resultado, puede llevar un proyecto al fracaso. Cada uno de los puntos debe ejecutarse de manera limpia, ya que de lo contrario e resultado será distinto al esperado.
PRUEBA 2
Trate de extrapolarse como uno de estos objetos a su alrededor hizo su camino de materialización. ¿Qué personas estuvieron involucradas en cada uno de los pasos, cuánto demoró, dónde se encontraron cuellos de botella, cómo llegó el objeto a su poder? Usted podrá darse cuenta: en objetos simples, p.ej. una mesa, esto es más simple que en productos más complicados como un teléfono celular.

APLICACION: “MATERIALIZACION”

Idea: La aplicación se ocupa de la observación de “procesos de materialización” en su vida cotidiana. Entre el primer impulso creativo y el control del resultado se encuentran los pasos idea, formulación de meta, planificación y realización. La idea que se esconde tras esto es: tanto más conciente sea esta interrelación entre los factores inmateriales y materiales, tanto más focalizada, convincente y exitosa será la estrategia. En siguientes ediciones de Idea + Negocios profundizaremos en los elementos individuales de este proceso.
Ejecución: Tome conciencia de tres procesos cualquiera durante una semana, en que convertirá algo desde un impulso creativo hasta un resultado. Observe especialmente desde la perspectiva de la conversión de factores inmateriales en materiales. Estos pueden ser procesos simples, como en el ejemplo abajo. El proceso también puede desarrollarse por varios días. Importante es darle seguimiento a través de las fases de proceso individuales.
Meta: La meta de esta acción es ganar rutina mental acerca de la aplicación de estrategia, los que posteriormente pueda utilizar en sus negocios. Por lo tanto trate de obtener un paso de conversión concreto, que mejore su aplicación de estrategia.

Impulso Estratégico # 2

Detenga el Vuelo a Ciegas

Sin informaciones constantes y actuales del proceso de aplicación estratégica el éxito es difícil. Esta debe obtenerse en forma sistemática.

En el impuso estratégico anterior observamos los procesos de materialización de ideas.
Conclusión: todo lo que existe, fue antes una idea. Sin embargo, la conclusión inversa no es válida: por suerte no todas las ideas se hacen realidad. ¡A Dios gracias! Desgraciadamente esto también es válido para proyectos que quisiéramos realizar. Por ello la pregunta de hoy es:¿cómo observar y guiar el proceso de materialización? La respuesta se encuentra al mirar más de cerca “la evolución de la materia”.
-

PRUEBA 1
Supongamos que espera visitas y cocina spaghetti. ¿Qué requiere para ello? – Olla, agua, tallarines, cuchillo, salsa de tomates…- Aunque suene trivial: complete la lista.

-
Y lea recién entonces la Prueba 2.
Recordatorio: bajo materia entenderemos simplemente el resultado final de un proceso de conversión. Esto puede ser una cifra de ventas, así como un cuerpo esbelto y atractivo. Esto también es trivial, pero es visto así con demasiado poca frecuencia. Si como piloto de un avión Ud. quiere llegar a alguna parte, será necesario realizar todo el “proceso de movimiento”, desde el “checkup” hasta el control de despegue, vuelo y aterrizaje. Para ello en la cabina posee diversas posibilidades como instrumentos de control y de manipulación. Pero solo podrá pilotear con razonamiento, si obtiene valores que le permitan evaluar la situación para materializar el proceso de llegar de A hasta B. Así siempre podrá reaccionar oportunamente y mantener el avión en curso. Sin instrumentos lo lograrían igual “viejos zorros”, pero sería un “vuelo a ciegas” con un factor de riesgo mayor. Este ejemplo se puede extrapolar 1:1 a procesos empresariales. Por ejemplo, para evaluar una empresa se recurre clásicamente al balance, que siempre ofrece retroactivamente los datos del pasado. Eso es lo mismo que el piloto recurriera a los datos previos y durante el despegue para realizar su aterrizaje. Bien poco útil para esa situación. Entonces es necesario obtener aquellos datos que son importantes para el proceso presente. Pensemos en la aplicación, cuales parámetros son los requeridos, para que en el siguiente impulso estratégico podamos ocuparnos de ello en mayor profundidad.
PRUEBA 2
Excelente, estoy convencido que no se olvidó de nada. Pero todos esos utensilios no poseen demasiado valor y no lo llevarán a saborear un buen spaghetti. Si Ud. no recibe información constante y ”al instante” durante el proceso de conversión, el sabor quedará al azar.
Estas informaciones dirigirán la conversión: temperatura del agua, lo frescos que sean componentes, cantidad y tipo de especies en la salsa, grado de dureza de tallarines, preferencias de sabor de la visita, etc. Existen por lo tanto dos factores “hardware” (Prueba 1) y factores “software” (Prueba 2). AMBOS son necesarios para alcanzar el éxito. Lo que posee lógica de cocina, debiera ser aún más evidente y sistemático en los negocios.

APLICACION: “ELECCION DE PARAMETROS”

Idea: Es importante desarrollar un “feeling” (sensibilidad…), acerca de los parámetros determinantes para alcanzar un resultado final específico. La ejercitación consiste en seleccionar los más RELEVANTES dentro de las alternativas y posibilidades existentes. Si somos capaces de definir y señalar tales parámetros, podremos dar el siguiente paso de cómo capturamos y medimos esos valores.
Ejecución:

1) Determine un resultado final que pretenda alcanzar.

2) Junte espontáneamente factores y aspectos que requiera para ello.

3) Piense cuáles parámetros de dirección están relacionados. El lograr perfeccionar esto requiere de práctica con grados de complejidad creciente. Los parámetros de dirección deben elegirse de tal forma, para que el proceso, es decir el camino al resultado, pueda ser dirigido por USTED. Por ejemplo: solo a través de la “medición diaria de su peso corporal”, MAS la “determinación del número de comidas diarias”, MAS el “número de encuentros con su competidor”, etc., podrá dirigir el proceso “quiero bajar 10 kg de peso”. Si alcanza el resultado es una pregunta totalmente distinta. En la próxima edición de Idea+Negocios seguimos en esta parte.
Meta: Nuestra meta es obtener informaciones relevantes en forma constante y vigentes de acuerdo a la dinámica de cambios, para así dirigir el proceso de materialización hacia el resultado esperado. Y esto debemos ejecutarlo con el menor grado posible de “vuelo a ciegas”. Para ello, hoy realizaremos el primer paso: Elección de Parámetros.

Impulso Estratégico # 3

Del Problema Medular al Sistema de Solución

Aplicaciones concretas de parámetros de dirección para un “cuello de botella” fundamental en su “sistema”.

¿Y…, realizó la última vez algunos ejemplos de parámetros de dirección de algún proceso?
Recordatorio: estábamos en la búsqueda de parámetros, los cuales pudiesen influenciar un proceso en dirección a un resultado esperado, pero ANTES de que este resultado se produzca en forma positiva o negativa.
Hoy pensaremos en cómo utilizar estos parámetros, obtenemos informaciones contemporáneas y vigentes e incluso, las medidas correctivas que debemos tomar en dirección a la meta. Esto lo realizaremos con un ejemplo concreto que encontrarán en la “aplicación” de esta tarea.

PRUEBA
Piense espontáneamente: ¿qué área de la empresa me pide a gritos que les ayude?...¿Cuál es en realidad mi problema más candente?...¡ PARE, no siga pensando ! Lo primero que se le ocurrió, anótelo. Piense ahora: ¿dónde se encuentra el mayor cuello de botella respecto a este problema? …Anótelo, limítelo a lo concreto, sienta que lo puede tocar con sus manos. Reformúlelo: del cuello de botella hacia la meta….en forma muy general, en borrador, para que ahora utilice este “resultado esperado” en la “aplicación” en página 2. Ejemplo: problema espontáneo → “marea baja” permanente en flujo de caja. Mayor cuello de botella → muy pocos pedidos. Reformulación → situación de pedidos ideal. Con relación a ello, ejecutar “aplicación”.

La aplicación es bastante “autoexlicativa”. Pero igualmente algunas observaciones: si posee un problema candente, un verdadero factor de “cuello de botella”, analice cuáles factores contribuyen a éste. Entonces seleccione el “cuello de botella” del “cuello de botella”. De esta forma llegará de problemas generales a problemas específicos y sus posibles interrelaciones.

Si resuelve un problema fundamental (p.ej. una gestión de ventas con poca venta telefónica), se resuelven en forma automática otros problemas adyacentes, como una reacción en cadena. Para resolver un problema fundamental, éste debe ser definido, analizado, observado y trabajado con medidas correspondientes. El cuadro muestra como una sola medida puede deshacer la “cadena de cuellos de botella”. Este es un ejemplo, por ello pruébelo en situaciones reales en su empresa.

Impulso Estratégico # 4

Dime hacia dónde…!

Si se observan los indicadores decisivos, hoy se puede derivar lo que puede suceder mañana.

Una nota en el periódico acerca de la realización de un concierto, lo lleva a realizar la afirmación: “querida, el sábado por la noche se presenta Phil Collins en el estadio de fútbol”. – Ahá…. Ud. está prediciendo una parte del futuro, debido a la interpretación de un indicador, una nota periodística. Con la misma seguridad Ud. podría afirmar: “señoras y señores, este año duplicaremos las ventas”. La diferencia: Phil Collins realiza un concierto sin que Ud. intervenga en ello. El futuro de su empresa puede y debe ser previsto por Ud., lo que logrará a través de su influencia activa con la ayuda de los parámetros de dirección correspondientes, así como de sus tendencias de desarrollo.

En realidad permanentemente predecimos el futuro, aunque no lo hagamos siempre de manera conciente y es así como estamos acostumbrados a observar e interpretar indicadores. La forma más conocida y complicada es la predicción de los cambios climáticos. Comparemos la calidad actual con la de hace 30 años, en donde hoy es mucho más cercana a la realidad. ¿Porqué? El “tiempo” es siempre el resultado de varios factores. Tanto mejor sean detectados e interpretados estos factores con la debida antelación, tanto más exacta debe ser la predicción de la realidad futura. Lo que sucede es que el futuro, es siempre la consecución lógica de los factores del presente + la tendencia de su propio desarrollo.
La conclusión es: mientras mejor definamos los indicadores decisivos (= parámetros de dirección) de un área específica y mientras más precisas sean las informaciones obtenidas, tanto más exacta será la predicción del futuro de esa área. Mientras más compleja y dinámica sea esa área, mientras más factores influyan en ésta, tanto más difícil es precisión de la predicción. Mientras más unidimensional y lineal sea un proceso en su estructura de dirección, es decir una conexión “si es que…..entonces”, tanto más fácil será la predicción (p.ej. encendido de una computadora). ¿Por qué un “viejo zorro” de un sector económico específico podrá prever mejor el desarrollo de mercado que un novato? Porque el especialista, por regla general, conoce muy bien los parámetros de desarrollo el mercado y el peso de cada uno de ellos. Asimismo conoce e interpreta los flujos de los procesos y sus tendencias, aunque es frecuente que esto lo realice intuitivamente y basado en su experiencia.
De la misma forma sucede con la INFLUENCIABILIDAD del futuro. Mientras más parámetros de dirección deban ser controlados, tanto más difícil. Para dejarlo por ahora en un ejemplo “banalmente plástico”…, sin duda es más fácil encender la computadora que predecir la paridad cambiaria del Euro con el Dólar.
Lo que nos interesa profesionalmente es el futuro de nuestra empresa, de nuestro sector, de nuestro grupo objetivo. Por elo debemos encontrar factores que puedan influenciar ESTE futuro. Para ello, primeramente debemos formular “preguntas al futuro”, para las cuales necesitamos respuestas. Después podemos buscar preguntas específicas que nos parezcan especialmente importantes, sobre las cuales trabajaremos en mayor profundidad. A través de la formulación y selección de estas preguntas, guiamos nuestra atención hacia aquellas informaciones requeridas para su respuesta.

APLICACION: “PREGUNTAS AL FUTURO”

PRUEBA
Tome conciencia en dónde realiza hoy predicciones a través de indicadores y parámetros de dirección. Incluya porqué está tan seguro de ello. Ejemplo 1: estoy frente a un semáforo con luz roja → “se pondrá verde”. ¡La tendencia según su experiencia es de tajante alta probabilidad! Ejemplo 2: Tengo una negociación de ventas → ¡Todo saldrá bien! → de acuerdo a mi conversación preliminar estoy seguro que mi producto lo requieren con urgencia. Ejemplo 3: Visito una conferencia → “voy a realizar buenos contactos” → gracias a la lista de asistentes, así como por mis cualidades de entablar rápido contacto, será así.
Probablemente determinará, que su interpretación de indicadores depende fuertemente de la valoración de su experiencia Mientras menos valores de experiencia existan, tanto mejores deben ser las informaciones a recabar, para que a pesar de ello pueda obtener un resultado utilizable. Idea: Mientras más exactamente sea formulada una pregunta, tanto más alta es la probabilidad de obtener una respuesta precisa. Pero el primer paso es realizar preguntas. Son pocas las personas que “preguntan al futuro” concientemente. Por ello, ya es de por sí un avance estratégico formular tales preguntas.
Ejecución: Simplemente “coleccione” preguntas a su futuro. Preguntas para las cuales hoy quisiera respuestas (no sea utópico, pero si optimista). Escríbalas en la medida que se le ocurran. Luego piense, cuáles tres preguntas (A,B,C) quisiera contestar más precisamente. Encuentre – de la forma ya ejercitada – los parámetros de dirección e indicadores correspondientes.

Meta: Se trata de desarrollar “sensibilidad” acerca de las “preguntas al futuro” para las cuales requiere respuesta. Gracias a su formulación reorientará su atención a un área específica, comenzando a trabajar inconcientemente en esa dirección.

PRUEBA
Tome conciencia en dónde realiza hoy predicciones a través de indicadores y parámetros de dirección. Incluya porqué está tan seguro de ello.

Ejemplo 1: estoy frente a un semáforo con luz roja → “se pondrá verde”. ¡La tendencia según su experiencia es de tajante alta probabilidad!

Ejemplo 2: Tengo una negociación de ventas → ¡Todo saldrá bien! → de acuerdo a mi conversación preliminar estoy seguro que mi producto lo requieren con urgencia.

Ejemplo 3: Visito una conferencia → “voy a realizar buenos contactos” → gracias a la lista de asistentes, así como por mis cualidades de entablar rápido contacto, será así.

Probablemente determinará, que su interpretación de indicadores depende fuertemente de la valoración de su experiencia Mientras menos valores de experiencia existan, tanto mejores deben ser las informaciones a recabar, para que a pesar de ello pueda obtener un resultado utilizable.

Estos son solo impulsos...todo lo demás depende de Ud.

Caso "Pega"

2006-03-28T12:07:00.000-04:00

COOPERACION A COSTOS MARGINALES
Caso PEGA

Como ya detallé en el post anterior, la Cooperación a Costos Marginales (CCM) es un método que vuelve realidad proyectos que por diversas razones, mayoritariamente económicas, no pueden o pudieron cristalizarse. Aunque se repitan algunos conceptos, es válido integrarlos en este caso, a efecto de que se logre una mejor comprensión.

El interés de un iniciador y conocedor de un tema o un área de convertir en realidad un proyecto, buscará coincidencias con los intereses de un fabricante que posea medios de producción, aprovechar mejor sus capacidades existentes, sean estas productivas, administrativas, de gestión comercial, etc., o una combinación de todas estas. Mientras más precisamente dirigido el proyecto al “cuello de botella” común, mayor será el atractivo.

En el caso de la CCM, los socios calculan sus servicios mutuos con los costos adicionales que se producen realmente. La utilidad que se obtiene de ella más allá de los costos marginales es compartida. Ya que los costos adicionales, es decir, marginales de los socios no pueden siempre calcularse exactamente al centavo, deben de acordarse éstos de antemano.

Ya que cada socio, de hecho, solo calcula sus costos adicionales reales, el punto de equilibrio, es decir, el umbral de beneficios y el riesgo son considerablemente menores. Asimismo a primera vista la posibilidad de obtener ganancias también parece ser menor al dividirse las utilidades, pero ello es engañoso. La CMM debe considerarse como un proceso dinámico. En primer lugar, el menor umbral de riesgos inicia procesos de ventas que no hubieran ocurrido bajo cálculos convencionales y en segundo lugar, bajo esfuerzos unidos crecen más rápidamente la fuerza de atracción, las ventas, el número de unidades, la productividad, las ganancias y con ello, también la participación en estas últimas. “La necesidad no es un recipiente que debe llenarse, sino un fuego que debe apagarse”. Por consiguiente, el éxito no crece en forma proporcional a la magnitud de los esfuerzos y medios empleados, sino exponencialmente. Una tercera parte de las utilidades conjuntas es, por ello, regularmente más que toda la ganancia que pueda lograrse por si solo.

Las ventajas especiales de la CCM son:

1. Fortifica considerablemente las ventajas del cálculo de costos marginales, porque aquí ya no sólo calcula una sola persona basándose en sus costos marginales, sino todo un grupo, por lo que la oferta se vuelve notablemente más atractiva que la de su competencia. El paso al cálculo de costos marginales, se convirtió en la década de los años cincuenta y sesenta en un encendido inicial de nuevos negocios. Lo mismo ya se realiza exitosamente con la CCM en los noventa y a raíz de la creciente globalización del comercio mundial, seguirá creciendo en importancia.
2. Pueden concentrarse los esfuerzos conjuntamente con la de los socios, en el factor mínimo conjunto, p.ej. en las ventas a consumidores finales, adquisición de materias primas, capital, pedidos, conocimientos técnicos, etc., y de esta manera, desarrollar mayor fuerza de atracción sobre este factor mínimo, de lo que pudiera realizar uno solo. Mediante la unión, aún los esfuerzos más pequeños se vuelven más punzantes y como se dijo ya, el éxito crece exponencialmente.
3. Las empresas, pero también los empleados, pueden atreverse a oportunidades empresariales, para cuya realización por si solos serían demasiado débiles.
4. Las capacidades improductivas (desempleados, maquinaria, empresas, ideas, capacidades, know-how, etc.) pueden integrarse más rápida y seguramente a un ámbito económico o social. Esto es muy importante en tiempos buenos o normales, pero aún más en tiempos difíciles, ya que al aumentar una crisis, también crecen las capacidades desaprovechadas. Quienes puedan utilizar de mejor manera esas capacidades desaprovechadas, no siempre productivas, convierten las desventajas de la crisis en una ventaja, en un motor del propio desarrollo. Con ello, también se vuelven más necesarios, importantes y con poder de influencia.
5. La integración de cada uno de los factores de crecimiento a procesos automáticos de crecimiento se lleva a cabo con valores umbrales disminuidos, es decir, con los así llamados “impedimentos menores”. En definitiva, la CCM intensifica y acelera los procesos de integración económica y con ello, el desarrollo social. Obviamente esto también es válido para países, estados, municipios y otras entidades de carácter social y comunitario.
6. Fortifica el efecto de dinámica de grupo, ya que la concordancia de intereses y motivaciones de los socios es mayor. El efecto sorprendente de la CCM se explica también con la mejoría de las relaciones invisibles de las tensiones y las motivaciones. Las relaciones informativas, financieras y materiales mejoran entre los socios por si mismas.
7. Las vivencias de los éxitos de los participantes aumentan, las frustraciones disminuyen, lo que posee efectos sumamente positivos sobre el enfoque psíquico hacia el exterior e interior.

¿Cómo proceder?

Ejemplo:
PEGA Inc., empresa especialista en adhesivos para la industria manufacturera poseía interés en incursionar con adhesivos y otros productos afines en el sector consumo masivo, dado que por una parte poseían algunas capacidades productivas ociosas muy difíciles de cubrir con su negocio tradicional, por otra parte, tenían capacidades tecnológicas no aprovechadas hacia un sector económico que las demandaba en grandes cantidades y por último, requerían incursionar en nuevas áreas de negocios para aumentar la rentabilidad de una parte de sus excedentes de caja y capacidad de endeudamiento a tasas de interés convenientes. Aún cuando poseían una parte del conocimiento técnico de los productos, debían obtener know-how adicional para otros o desarrollar proveedores idóneos para estos; incluso deberían invertir montos no muy altos en ciertos equipos productivos para algunas de estas nuevas líneas. Pero simultáneamente no poseían conocimientos estratégicos cómo desarrollar eficientemente los mercados de consumo masivo y para la construcción y sus contratistas. A ello se sumaba, que no contaban con el equipo humano comercial para llevar a cabo el proyecto. En cierta forma, enfrentaban un callejón sin salida clara, ya que era muy riesgoso invertir en un aumento de personal para la nueva área, realizar algunas inversiones, adquirir materias primas nuevas para algunos productos que no manejaban regularmente, enfrentar a fuertes competidores muy consolidados en sus mercados, pero sin poseer los conocimientos como enfocarlo estratégica y comercialmente.
Dentro del proceso los ejecutivos de PEGA comentan el proyecto a Richi Stratagems, asesor de un potencial proveedor de un producto que ellos no fabricaban. Visualizando la gran oportunidad de desarrollo del negocio, Stratagems propone a PEGA una CCM:
· los costos fijos de PEGA ya se encuentran cubiertos con su negocio tradicional, por lo cual no se integran al nuevo negocio
· se crea una nueva división dentro de la empresa, llamada consumo masivo y construcción, la cual utiliza las capacidades productivas, oficinas, bodegas y tecnológicas existentes, así como realiza las inversiones no tan significativas iniciales
· las nuevas inversiones en equipamiento necesario no son cargadas a la nueva división, sino se le cobran en forma variable por horas-utilización, de acuerdo a un esquema y plazo a establecer
· los costos de nuevas materias primas son variables y dependientes del éxito del negocio, pero a través de sus contactos, Stratagems puede obtener para PEGA un buen plazo de pago y precios muy competitivos; incluso, para algunas de esas materias primas, puede lograr algunas exclusividades por parte de algunos proveedores
· Stratagems posee los conocimientos estratégicos, comerciales y contactos personales en las áreas de negocio deficitarias de PEGA, es un especialista del área, por lo cual les propone integrar la CCM con ellos, sin embargo a tiempo parcial por otros compromisos de largo plazo adquiridos con sus clientes. Por su participación en tal desarrollo estratégico y comercial, desarrollo de proveedores estratégicos, así como supervisión part-time del avance y decisiones del negocio, percibiría un 25% de la utilidad marginal generada que facturaría a PEGA mensualmente, así como la retribución de algunos gastos como p.ej. viajes relacionados al negocio de esta división. No incorporaría ningún otro costo para no cargar con mayores costos la CCM.
· Sugiere incorporar en la CCM a un Director Comercial a tiempo completo, especialista del área, al cual se le pagaría un ingreso básico de USD 2.000 más un 15% de participación en la utilidad marginal mensual generada a través de esa división; ese Gerente no sería contratado por PEGA, sino que firmaría un contrato a largo plazo de prestación de servicios con PEGA para el desarrollo full-time de esta división, así como se encargaría de armar el equipo de ventas en concordancia con Stratagems y PEGA. Sus gastos de viajes y movilización se le reembolsarían, pero tampoco recibiría mayores prestaciones para no aumentar costos en la CCM.
· A los vendedores seleccionados y que también podrían prestar servicio externo a PEGA, pero con dedicación exclusiva, se les pagaría un ingreso básico de USD 500, más un 20% de participación en la utilidad marginal mensual generada con sus clientes.
· La participación de 40% en la utilidad marginal restante, correspondería a PEGA.

La propuesta de Stratagems le pareció sumamente interesante y atractiva a PEGA, ya que no solo permitiría resolver los cuellos de botella internos que frenaban la realización del proyecto, sino también otorgarían una gran competitividad al negocio, un rápido crecimiento, así como la participación con un alto grado de motivación por parte de los integrantes.

¿Cuáles serían los siguientes pasos?

En primer lugar debían establecer un plan para llevar el proyecto al papel y del papel a la práctica. Asimismo habría que contactar a ese Director Comercial y plantearle el proyecto. Ya conformado el equipo de trabajo básico, tendrían que ponerse de acuerdo en lo siguiente:
· ¿Cómo se distribuirían las tareas entre los socios?
· ¿Qué servicios o prestaciones (trabajo, capital, ideas, etc.) debería proporcionar cada cual y qué plazos?
· ¿Cómo se remunerarían en definitiva estos servicios y prestaciones? Dentro de ese contexto, había que definir los costos adicionales (marginales) efectivos que aportaría cada participante en la CCM. En caso que algunos de costos no pudieren calcularse o determinarse exactamente, acordarían establecerlos aproximadamente y fijados de antemano en común acuerdo. También establecerían, que sería erróneo apegarse pedantemente a los costos marginales o adicionales y reales respectivamente y que lo decisivo era, juntar a los socios realmente importantes necesarios.
· ¿Cuáles gastos efectivos deberá realizar cada uno de los socios, los que se cargarían en una cuenta conjunta (cuenta de participación)?
· ¿Cómo se distribuirían las utilidades o pérdidas en definitiva?
· ¿Quién llevaría la cuenta conjunta de participación y quién la comprueba (auditor externo)? Se acuerda que a pesar de tener la mayor de las confianzas entre los participantes, debería acordarse realizar una auditoría de hecho cada tres meses, manteniendo así la confianza del grupo.

Están también de acuerdo, que siempre existirán socios más interesados que otros. El arte decisivo estaría en adaptar la distribución de las tareas, aportaciones, reembolsos, riesgos y utilidades a los diferentes intereses de cada cual.
Finalmente estarían todos los participantes de acuerdo, que poseían capacidades libres, es decir, “factores de crecimiento desaprovechados”. Bajo condiciones normales, este hoy exitoso negocio, no se hubiese realizado a la misma tasa de crecimiento. Después de algunos años y con una gran participación de mercado, habiendo completado exitosamente su función de arrancar y estructurar estratégicamente el negocio, Stratagems vendió a PEGA su participación en este negocio y volvió a sus asesorías, las cuales siguen incluyendo a PEGA en aspectos más puntuales. El Director Comercial y gran parte del equipo de ventas siguen creciendo exitosamente con esta división de PEGA.

Es muy normal que alguien tenga una idea, un proyecto o una posibilidad, pero que no encuentre los socios que requiere para implementarla. La mayoría lo consideran un destino ineludible y se dan por vencidos. Pero esto es erróneo. Deben aumentar la motivación y por ende, el interés de aquellos que podrían considerarse como socios. Esto sucede p.ej. con la CCM, que aumenta las oportunidades y disminuye los riesgos. El único cuello de botella real, es la falta de imaginación para poder trasponer mentalmente a la propia situación, las posibilidades que ofrece la perspectiva de la CCM.

Tarea para los interesados: desarrolle en forma resumida un campo de aplicación para la CCM desde el punto de vista estratégico en sus propias actividades, pudiendo modificar el área de negocios para su propia tranquilidad. Luego deberá fundamentar su decisión. ¿Y porqué no aplicarla si resulta algo innovador y atractivo?

Cooperación Costos Marginales

2006-03-26T12:54:00.000-04:00

A continuación reproduzco artículo escrito hace 9 años y hoy, es aún más válido que entonces.

COOPERACION A COSTOS MARGINALES
Resumen

La Cooperación a Costos Marginales (CCM) es un método que vuelve realidad proyectos que por diversas razones, mayoritariamente económicas, no pueden o pudieron cristalizarse.

El interés de un iniciador y conocedor de un tema o un área de convertir en realidad un proyecto, buscará coincidencias con los intereses de un fabricante que posea medios de producción, aprovechar mejor sus capacidades existentes, sean estas productivas, administrativas, de gestión comercial, etc., o una combinación de todas estas. Mientras más precisamente dirigido el proyecto al “cuello de botella” común, mayor será el atractivo.

En el caso de la CCM, los socios calculan sus servicios mutuos con los costos adicionales que se producen realmente. La utilidad que se obtiene de ella más allá de los costos marginales es compartida. Ya que los costos adicionales, es decir, marginales de los socios no pueden siempre calcularse exactamente al centavo, deben de acordarse éstos de antemano.

Ya que cada socio, de hecho, solo calcula sus costos adicionales reales, el punto de equilibrio, es decir, el umbral de beneficios y el riesgo son considerablemente menores. Asimismo a primera vista la posibilidad de obtener ganancias también parece ser menor al dividirse las utilidades, pero ello es engañoso. La CMM debe considerarse como un proceso dinámico. En primer lugar, el menor umbral de riesgos inicia procesos de ventas que no hubieran ocurrido bajo cálculos convencionales y en segundo lugar, bajo esfuerzos unidos crecen más rápidamente la fuerza de atracción, las ventas, el número de unidades, la productividad, las ganancias y con ello, también la participación en estas últimas. “La necesidad no es un recipiente que debe llenarse, sino un fuego que debe apagarse”. Por consiguiente, el éxito no crece en forma proporcional a la magnitud de los esfuerzos y medios empleados, sino exponencialmente. Una tercera parte de las utilidades conjuntas es, por ello, regularmente más que toda la ganancia que pueda lograrse por si solo.

Las ventajas especiales de la CCM son:

1. Fortifica considerablemente las ventajas del cálculo de costos marginales, porque aquí ya no sólo calcula una sola persona basándose en sus costos marginales, sino todo un grupo, por lo que la oferta se vuelve notablemente más atractiva que la de su competencia. El paso al cálculo de costos marginales, se convirtió en la década de los años cincuenta y sesenta en un encendido inicial de nuevos negocios. Lo mismo ya se realiza exitosamente con la CCM en los noventa y a raíz de la creciente globalización del comercio mundial, seguirá creciendo en importancia.
2. Pueden concentrarse los esfuerzos conjuntamente con la de los socios, en el factor mínimo conjunto, p.ej. en las ventas a consumidores finales, adquisición de materias primas, capital, pedidos, conocimientos técnicos, etc., y de esta manera, desarrollar mayor fuerza de atracción sobre este factor mínimo, de lo que pudiera realizar uno solo. Mediante la unión, aún los esfuerzos más pequeños se vuelven más punzantes y como se dijo ya, el éxito crece exponencialmente.
3. Las empresas, pero también los empleados, pueden atreverse a oportunidades empresariales, para cuya realización por si solos serían demasiado débiles.
4. Las capacidades improductivas (desempleados, maquinaria, empresas, ideas, capacidades, know-how, etc.) pueden integrarse más rápida y seguramente a un ámbito económico o social. Esto es muy importante en tiempos buenos o normales, pero aún más en tiempos difíciles, ya que al aumentar una crisis, también crecen las capacidades desaprovechadas. Quienes puedan utilizar de mejor manera esas capacidades desaprovechadas, no siempre productivas, convierten las desventajas de la crisis en una ventaja, en un motor del propio desarrollo. Con ello, también se vuelven más necesarios, importantes y con poder de influencia.
5. La integración de cada uno de los factores de crecimiento a procesos automáticos de crecimiento se lleva a cabo con valores umbrales disminuidos, es decir, con los así llamados “impedimentos menores”. En definitiva, la CCM intensifica y acelera los procesos de integración económica y con ello, el desarrollo social. Obviamente esto también es válido para países, estados, municipios y otras entidades de carácter social y comunitario.
6. Fortifica el efecto de dinámica de grupo, ya que la concordancia de intereses y motivaciones de los socios es mayor. El efecto sorprendente de la CCM se explica también con la mejoría de las relaciones invisibles de las tensiones y las motivaciones. Las relaciones informativas, financieras y materiales mejoran entre los socios por si mismas.
7. Las vivencias de los éxitos de los participantes aumentan, las frustraciones disminuyen, lo que posee efectos sumamente positivos sobre el enfoque psíquico hacia el exterior e interior.

¿Cómo proceder?

Ejemplo:
ABC Inc., empresa especialista en adhesivos para la industria manufacturera poseía interés en incursionar con adhesivos y otros productos afines en el sector consumo masivo, dado que por una parte poseían algunas capacidades productivas ociosas muy difíciles de cubrir con su negocio tradicional, por otra parte, tenían capacidades tecnológicas no aprovechadas hacia un sector económico que las demandaba en grandes cantidades y por último, requerían incursionar en nuevas áreas de negocios para aumentar la rentabilidad de una parte de sus excedentes de caja y capacidad de endeudamiento a tasas de interés convenientes. Aún cuando poseían una parte del conocimiento técnico de los productos, debían obtener know-how adicional para otros o desarrollar proveedores idóneos para estos; incluso deberían invertir montos no muy altos en ciertos equipos productivos para algunas de estas nuevas líneas. Pero simultáneamente no poseían conocimientos estratégicos cómo desarrollar eficientemente los mercados de consumo masivo y para la construcción y sus contratistas. A ello se sumaba, que no contaban con el equipo humano comercial para llevar a cabo el proyecto. En cierta forma, enfrentaban un callejón sin salida clara, ya que era muy riesgoso invertir en un aumento de personal para la nueva área, realizar algunas inversiones, adquirir materias primas nuevas para algunos productos que no manejaban regularmente, enfrentar a fuertes competidores muy consolidados en sus mercados, pero sin poseer los conocimientos como enfocarlo estratégica y comercialmente.
Dentro del proceso los ejecutivos de ABC comentan el proyecto a Peter Stratagems, asesor de un potencial proveedor de un producto que ellos no fabricaban. Visualizando la gran oportunidad de desarrollo del negocio, Stratagems propone a ABC una CCM:
· los costos fijos de ABC ya se encuentran cubiertos con su negocio tradicional, por lo cual no se integran al nuevo negocio
· se crea una nueva división dentro de la empresa, llamada consumo masivo y construcción, la cual utiliza las capacidades productivas, oficinas, bodegas y tecnológicas existentes, así como realiza las inversiones no tan significativas iniciales
· las nuevas inversiones en equipamiento necesario no son cargadas a la nueva división, sino se le cobran en forma variable por horas-utilización, de acuerdo a un esquema y plazo a establecer
· los costos de nuevas materias primas son variables y dependientes del éxito del negocio, pero a través de sus contactos, Stratagems puede obtener para ABC un buen plazo de pago y precios muy competitivos; incluso, para algunas de esas materias primas, puede lograr algunas exclusividades por parte de algunos proveedores
· Stratagems posee los conocimientos estratégicos, comerciales y contactos personales en las áreas de negocio deficitarias de ABC, es un especialista del área, por lo cual les propone integrar la CCM con ellos, sin embargo a tiempo parcial por otros compromisos de largo plazo adquiridos con sus clientes. Por su participación en tal desarrollo estratégico y comercial, desarrollo de proveedores estratégicos, así como supervisión part-time del avance y decisiones del negocio, percibiría un 25% de la utilidad marginal generada que facturaría a ABC mensualmente, así como la retribución de algunos gastos como p.ej. viajes relacionados al negocio de esta división. No incorporaría ningún otro costo para no cargar con mayores costos la CCM.
· Sugiere incorporar en la CCM a un Director Comercial a tiempo completo, especialista del área, al cual se le pagaría un ingreso básico de USD 2.000 más un 15% de participación en la utilidad marginal mensual generada a través de esa división; ese Gerente no sería contratado por ABC, sino que firmaría un contrato a largo plazo de prestación de servicios con ABC para el desarrollo full-time de esta división, así como se encargaría de armar el equipo de ventas en concordancia con Stratagems y ABC. Sus gastos de viajes y movilización se le reembolsarían, pero tampoco recibiría mayores prestaciones para no aumentar costos en la CCM.
· A los vendedores seleccionados y que también podrían prestar servicio externo a ABC, pero con dedicación exclusiva, se les pagaría un ingreso básico de USD 500, más un 20% de participación en la utilidad marginal mensual generada con sus clientes.
· La participación de 40% en la utilidad marginal restante, correspondería a ABC.

La propuesta de Stratagems le pareció sumamente interesante y atractiva a ABC, ya que no solo permitiría resolver los cuellos de botella internos que frenaban la realización del proyecto, sino también otorgarían una gran competitividad al negocio, un rápido crecimiento, así como la participación con un alto grado de motivación por parte de los integrantes.

¿Cuáles serían los siguientes pasos?

En primer lugar debían establecer un plan para llevar el proyecto al papel y del papel a la práctica. Asimismo habría que contactar a ese Director Comercial y plantearle el proyecto. Ya conformado el equipo de trabajo básico, tendrían que ponerse de acuerdo en lo siguiente:
· ¿Cómo se distribuirían las tareas entre los socios?
· ¿Qué servicios o prestaciones (trabajo, capital, ideas, etc.) debería proporcionar cada cual y qué plazos?
· ¿Cómo se remunerarían en definitiva estos servicios y prestaciones? Dentro de ese contexto, había que definir los costos adicionales (marginales) efectivos que aportaría cada participante en la CCM. En caso que algunos de costos no pudieren calcularse o determinarse exactamente, acordarían establecerlos aproximadamente y fijados de antemano en común acuerdo. También establecerían, que sería erróneo apegarse pedantemente a los costos marginales o adicionales y reales respectivamente y que lo decisivo era, juntar a los socios realmente importantes necesarios.
· ¿Cuáles gastos efectivos deberá realizar cada uno de los socios, los que se cargarían en una cuenta conjunta (cuenta de participación)?
· ¿Cómo se distribuirían las utilidades o pérdidas en definitiva?
· ¿Quién llevaría la cuenta conjunta de participación y quién la comprueba (auditor externo)? Se acuerda que a pesar de tener la mayor de las confianzas entre los participantes, debería acordarse realizar una auditoría de hecho cada tres meses, manteniendo así la confianza del grupo.

Están también de acuerdo, que siempre existirán socios más interesados que otros. El arte decisivo estaría en adaptar la distribución de las tareas, aportaciones, reembolsos, riesgos y utilidades a los diferentes intereses de cada quien.
Finalmente estarían todos los participantes de acuerdo, que poseían capacidades libres, es decir, “factores de crecimiento desaprovechados”. Bajo condiciones normales, este hoy exitoso negocio, no se hubiese realizado a la misma tasa de crecimiento. Después de algunos años y con una gran participación de mercado, habiendo completado exitosamente su función de arrancar y estructurar estratégicamente el negocio, Stratagems vendió a ABC su participación en este negocio y volvió a sus asesorías, las cuales siguen incluyendo a ABC en aspectos más puntuales. El Director Comercial y gran parte del equipo de ventas siguen creciendo exitosamente con esta división de ABC.

Es muy normal que alguien tenga una idea, un proyecto o una posibilidad, pero que no encuentre los socios que requiere para implementarla. La mayoría lo consideran un destino ineludible y se dan por vencidos. Pero esto es erróneo. Deben aumentar la motivación y por ende, el interés de aquellos que podrían considerarse como socios. Esto sucede p.ej. con la CCM, que aumenta las oportunidades y disminuye los riesgos. El único cuello de botella real, es la falta de imaginación para poder trasponer mentalmente a la propia situación, las posibilidades que ofrece la perspectiva de la CCM.

Caso Baco

2006-03-05T11:56:00.000-03:00

"He modificado el rubro y los personajes para proteger a los inocentes..."

Caso Baco - Revista de Vinos Internacional

Baco es una revista especializada en vinos editada en Chile. Adicionalmente en 1992 se creó otra editorial en México, a efecto de incrementar el negocio de avisos publicitarios y suscripciones. Se contrató a Carolina, a cargo de su comercialización, una Ingeniero Agrónomo recién egresada de la universidad, que tendría que trabajar en forma consecuente de acuerdo a los principios de la ESC©, a efecto de llevar a la empresa a un tamaño de negocio viable en corto plazo.

El punto de partida no parece ser muy alentador. Baco era totalmente desconocida en México, no poseía avisadores y un número de suscriptores irrelevante. Algunos formadores de opinión tenían sus reservas, ya que era un producto editorial chileno. A ello se sumaba que no existía personal y un muy pequeño presupuesto. Lo primero era responder a la pregunta, con cuáles fortalezas podría Baco diferenciarse de sus competidores.

Fase 1: Análisis de Fortalezas
En el campo inmaterial se apreciaron las siguientes fortalezas:
- compromiso con la cultura vinífera como filosofía y visión
- investigación objetiva en vinos, zonas de cultivo y empresas productoras de vino
- medio de publicidad, también para presupuestos pequeños
- distribución internacional a través
- posibilidad de avisar publicitariamente en forma nacional e internacional
- presencia "en el frente" del mundo del vino con periodistas especializados en vinos
- capacidad de "encontrar" vinos aún desconocidos de buena calidad, tanto en Chile, Argentina, México y California
- publicación de los resultados de testeos de vinos en medios masivos
- gran deseo de éxito por parte de Carolina y de los ejecutivos en Chile
Diferenciación respecto a la competencia:
Debido a su filosofía y visión, así como periodismo vinífera independiente (sin otorgar preferencia premeditada a vinos chilenos), Baco es aceptada por consumidores, y el ámbito económico del vino. También mostraba una exactitud en cuanto a sus grupos objetivo. No era de menospreciar el empuje de Carolina, sus conocimientos enológicos y la participación en un workshop de ESC.

Fase 2: Análisis del Campo de Acción
Para una revista existen dos campos de acción principales, que son indispensables para su existencia: avisos publicitarios y suscriptores. Ambos deben ser abordados simultáneamente, pero sobrepasaba los medios económicos de la pequeña editorial. ¿Cuál era el punto de arraigo más apropiado en el mercado?
Para aumentar rápidamente el número de suscriptores se requería de capital y que no existía. Por ello no quedaba alternativa que en este primer paso, a través del empuje y conocimientos teórico-universitarios de Carolina, se lograran clientes para avisos publicitarios. Así se lograrían los primeros medios financieros necesarios.

Fase 3: Análisis del Grupo Objetivo
Basado en las principales fortalezas de Baco, el Grupo Objetivo parcial que se cristalizó como más prometedor fue el de comerciantes especializados en vinos y cidras. En un siguiente paso se concluyó proceder con viñas pequeñas zonales Con estas referencias exitosas, Baco recién procedería a llegar a viñas de marcas renombradas, utilizando agencias de publicidad. Decidió concentrarse fuertemente en formadores de opinión como Grupo Objetivo parcial.
En el Campo de Acción de suscriptores, se perfilaron especialmente los Grupos Objetivo de consumidores fanáticos, así como comercios especializados en vinos. Ya avanzada la venta de avisos, se procedería el abordaje de estos Grupos Objetivo a través de cupones, adivinanzas acerca de vinos, libros de vino y otros conceptos de incentivo de suscripción. Con los medios financieros adicionales generados, se realizarían acciones de marketing directo.

Fase 4: Análisis del Cuello de Botella
Con las fortalezas de Baco, fue posible resolver uno de los problemas más candentes de Grupo Objetivo original, es decir, el de bajo nivel presupuestario para publicidad, imagen y marca casi desconocida y penetración de mercado deficiente en consumidores finales y negocios gastronómicos.

Fase 5: Utilidad obligada a través de Innovación.
En Baco se procedió a innovar orientado a los Grupos Objetivo, para aumentar la fuerza de atracción de la revista. Era necesario sobreponerse en México a los prejuicios que existían respecto a Baco como revista chilena de vinos. Se informó a la redacción de la casa matriz en Chile acerca de los deseos, necesidades y Cuellos de Botella de los Grupos Objetivo en México. En un trabajo conjunto entre la redacción en México y Chile, se decidió realizar una edición ajustada a la mentalidad y cultura de formadores de opinión mexicanos.
Los nuevos contactos comerciales y éxito de ventas Baco los materializó en una base de datos representativa de interesados y clientes. Asimismo se generaron los medios organizacionales para un procedimiento editorial apoyado computacionalmente. Con ello también se logró crear un sistema de información de los Grupos Objetivo, como base del marketing y una serie de servicios para consolidar y atraer nuevos avisadores y suscriptores. Baco-Actual, una revista informativa mensual para clientes "top", para ferias y exposiciones, desarrollo de conceptos de eventos propios, así como -entre otros- otorgar el premio anual Baco para vinos tinto, para luego continuar con premios, más especializados en Cabernet-Sauvignon, Merlot, etc., siempre para vinos de América Latina y California. Así Baco siguió aumentando su fuerza de atracción, perfilándose en una institución del vino para consumidores y comerciantes especializados en vinos.
Con este nuevo sistema de creación de imagen y aumento de ventas de los comerciantes de vino gracias a sus avisos en Baco, se logró acceder a una importante participación de mercado en los presupuestos publicitarios para vinos.
Con estas medidas, la revista incluso inició su penetración en el mercado hispano de EEUU Asimismo se creó el concepto Guía-Baco, en donde los comerciantes que contratan un valor mínimo anual de avisos, no pagan para aparecer en 5 secciones de esta guía especializada por variedad y viñas de su especialidad. Con ello los comerciantes incluso lograban sinergias de reducción en costos, ya que algunas viñas estaban interesadas en que fuesen ellas las elegidas por el comerciante para aparecer en la guía, cofinanciando así el costo de avisos anuales. Posteriormente se instauró trimestralmente el "Concurso de Degustación Baco" acerca de vinos de una zona específica (p.ej. Valle del Maipo en Chile, San Rafael en Argentina, etc.), con un jurado internacional. Los comerciantes especializados podían participar enviando vinos de prueba de regiones y viñas que estuviesen en su surtido habitual. Indicando su precio a público Los resultados más un reportaje de la zona se publicaban y los comerciantes con la mejor relación de costo-beneficio se destacaban especialmente.

Como parte del concepto Guía-Baco, los comerciantes podían acceder al derecho a obtener gratuitamente cuatro ejemplares de Baco, diez veces por año, fuere para su venta o regalo a clientes.
Todas estas medidas que apuntaban a un "trenzado" informal con el Grupo Objetivo de consumidores, ofrecía a los comerciantes una promoción de sus ventas en forma económica y eficaz, así como aumentar sus ganancias. Baco creció así en su tiraje, volumen de avisadores y suscriptores.

Fase 6: Mejoramiento de la propia oferta a través de Cooperación.
Gracias a la aceptación alcanzada en el mercado, permitió realizar cooperaciones en cuanto a crónicas regionales con otras editoriales, en donde se compartían los ingresos por avisos relacionados a teles páginas, reduciendo así costos propios de viaje y tiempo de los redactores propios que podían concentrarse en otros contenidos. Asimismo se lograron cooperaciones parciales en la venta de avisos, intercambio de bases de datos con editoriales competidoras de p.ej. licores, así como con insertos especializados de viñas.

Fase 7: Tarea Básica Constante.
Con la concertación y refuerzo de sus propias fortalezas, una clara orientación a Grupos Objetivos bien definidos, Baco cumplía con la Tarea Básica Constante de información objetiva. Con ello logró transformarse en una verdadera institución de información sobre vinos en el mercado mexicano y habla hispana estadounidense, con el mayor tiraje de mercado y esto, a pesar de haber tenido un punto de partida poco alentador. En pocos años Carolina, la joven Ingeniero Agrónomo, los propietarios chilenos la transformaron en socia de la editorial.

Espero que saquen conclusiones...

Bajar Costos

2006-02-28T00:46:00.000-03:00

ESC© - Bajar Costos

La diversificación comienza por todos lados a mostrar sus facetas negativas. Una empresa "diversificante" trata de bailar en muchos casamientos al mismo tiempo. Debido a la dinámica cada vez más rápida en todos los sectores, le es cada vez más difícil mantenerse al día en todos los frentes. Las fuerzas no son suficientes para lograr una “agudeza” visible, que atraiga automáticamente a los consumidores, y desaliente y desanime a los competidores.

Principio: Concentrar la empresa en forma aguda hacia una tarea básica y grupo objetivo, y luego dar rigidez. Es decir, hacer solamente lo que necesariamente hay que hacer; y delegar todo lo demás, sin dejar de mantener influencia y conducción por medio de una consciente política de poderes. La extensión hacia otros grupos objetivo puede hacerse, en la medida en que no peligre lo agudo... el que se concentra en forma más aguda, logra el mayor número de unidades, la mejor visión, automatiza mejor psíquica y técnicamente, tiene los costos por unidad más bajos y puede ampliar y mantener su ventaja en forma más segura.

La siguiente “cheklist” muestra en forma sintetizada dónde se puede entrar en acción para bajar los costos de una fábrica.

Medidas extrovertidas e introvertidas

La lista contiene medidas extrovertidas e introvertidas. Se deberán preferir las extrovertidas.
Ejemplo: las empresas alemanas de cámaras fotográficas tuvieron cada vez mayores apuros, ya que los japoneses, debido a su menores costos de mano de obra, resultaron más baratos. Zeiss – Ikon y Voigtländer reaccionaron de la forma tradicional: racionalizaron “hacia adentro” y bajaron los costos. Los éxitos eran leves, incluso impersceptibles.

Rollei fue el primero en tratar de llenar los espacios que dejaba la oferta japonesa. Pero esto requería de gran creatividad, y el trabajo creativo es cada vez más escaso y caro. Además, los japoneses se pusieron al día rápidamente. En lugar de seguir revoloteando alrededor de los japoneses, Rollei buscó y encontró condiciones de producción fundamentalmente más favorables en Singapur. Los salarios allá, en relación con japoneses y alemanes, era de 1 a 3. Eso si, la inferior calidad de las fuerzas de trabajo debió compensarse con un mayor desglose del trabajo, y una mayor preparación para el mismo.

Formar: punto gravitacional

Analizar capacidades:
¿Qué competencias diferenciables ofrecemos y cuáles se solicitan?
¿Para qué competencias somos especialmente aptos?
¿Cuáles ofrecen las posibilidades de desarrollo más favorables?
¿En cuáles podemos llegar a ser los primeros?
Hay que formar el punto gravitacional, estandarizar las capacidades y los productos para lograr mayor número de unidades. En las otras capacidades y productos del surtido se debe acortar la profundidad de producción, cambiarlos como un todo, venderlos, o dejar que se duerman.

El que en una capacidad / producto logra la cantidad más grande, puede desglosar mejor el trabajo, automatizarlo o hacer que lo ejecuten fuerzas de trabajo más sencillas. Tiene la mejor visión, los gastos por unidad más bajos, la mayor libertad de movimiento, y la posición más segura en el mercado.

Aumentar el número de unidades

Por medio de:

a) mejor conocimiento del consumo; por ejemplo, por distribución más amplia, menor precio, mayor calidad, publicidad más intensa, mejor equipamiento, motivación más fuerte por parte del consumidor, comercio, vendedores, y conductores de opiniones.

b) distribución de trabajo con competidores u otros; por ejemplo, por fusión de capacidades / productos iguales, intercambio de capacidades, compra, participación, fusión o fundación de una fábrica en conjunto.

Análisis de funciones

¿En qué funciones (centros de costos) puede desglosarse la fábrica?
¿Cómo se aprovechan las funciones (en caso necesario, diagrama de capacidades – costos para los distintos sectores de funciones)?
¿Qué funciones son imprescindibles?
¿Cuáles pueden fusionarse dentro de la empresa?
¿Cuáles pueden fusionarse con otras empresas?
¿Cuáles pueden aprovecharse mejor?
¿Qué capacidades pueden comprarse más barato a terceras empresas?

Desglose del trabajo

Desglosar mayormente los procesos de trabajo, resumir procesos de trabajo iguales, y hacer ejecutar por medio de autómatas o fuerzas de trabajo más sencillas.

Estandarización, normativas y tipificado

Estandarizar, normalizar y tipificar mayormente materias primas, agentes auxiliares y combustibles, partes, productos intermedios, productos finales, procedimientos y procesos de trabajo. Por ejemplo, hacer aprovechable el uso de los mismos materiales, partes, productos intermedios, y formularios para diferentes productos finales; y eventualmente también, para el aprovechamiento intermedio (p.ej: entrega de chasis a fabricantes de vehículos especiales).

Aprovechar mejor las capacidades administrativas

La automatización de los trabajos de administración conduce a capacidades de administración bastante ilimitadas. Existe un mejor aprovechamiento por:

a) Fusión de empresas iguales o complementarias bajo una sola administración, sin limitar, sin embargo, la propia dinámica y la propia responsabilidad.

b) Rigidez de la empresa y, por consiguiente, simplificación de la administración.

Cooperación

Informar, investigar, comprar, almacenar, terminar en conjunto hasta donde se pueda, pero vender por separado. Por tanto, hay que estudiar hasta dónde puede fusionarse la información, abastecimiento, investigación, publicidad, almacenaje, terminación, administración, revisión, despacho, etc. con otros. En caso necesario, convencer con diagrama de costos.

Motivar fuerzas interiores

Informar en forma más directa y hacer notar los éxitos y fracasos inmediatamente. Entregar premios para rendimientos especiales, rendimientos adicionales, economía, sugerencias de mejoramiento, escala clara de posibilidades de ascensos, elogios, promociones, distinciones, seguro para la vejez, etc. participación en el resultado del grupo, del departamento o trabajo en grupo. Unido a esto, deben existir también obligaciones más fuertes: control, evaluación de rendimiento, desventajas, despido, multas. Estímulos y obligaciones deberán conducirse en tal forma de que orienten las fuerzas interiores hacia los cuellos de botella de la empresa.

Delegación

Dejar que otros hagan lo que otros pueden hacer mejor o más barato; concentrar las propias fuerzas y medios en forma cada vez más estrecha en la propia capacidad y función especial. Traspaso de trabajos individuales no rentables, pequeñas series, o funciones difíciles de controlar a empresas más adecuadas.

Abastecimiento

Objetivo final: distribuir los rendimientos y funciones en aquellas empresas que objetivamente son más adecuadas. Ayudar a los proveedores a lograr un mejor y más seguro aprovechamiento, pero al mismo tiempo obligándolos al precio objetivamente justificado por medio de una consciente política de poderes, y asegurar el abastecimiento impecable.

Información

“Huida hacia adelante”, debido a la búsqueda ininterrumpida de proveedores más favorables, productos previos, sub-empresas, proveedores previos, procedimientos, lugares para la terminación, almacenaje, venta, administración, aporte de capital, e impuesto.

Compra - Venta de Empresas

2006-01-17T09:13:00.000-03:00

Asegurarse la continuidad es un gran desafío para las empresas. Tanto los empresarios como los grupos accionariales acaban teniendo una vida limitada en el tiempo. Las razones pueden ser múltiples y pueden derivarse de las personas, de las empresas, del entorno o de una combinación de todos estos factores.
El proceso abierto de venta de una empresa puede presentar serios inconvenientes de imagen ante los diferentes grupos de interés que interaccionarán en el día a día de la vida de una empresa: los empleados y trabajadores, los clientes, los proveedores, los bancos, los competidores, etc.
Sin embargo, hay multitud de situaciones en las que un empresario puede estar interesado en ceder la propiedad de su empresa sin querer recurrir a un proceso abierto de venta. Además de una evidente serie de razones de responsabilidad social que supone plantearse la transmisión de titularidad en el momento oportuno, como son el mantenimiento de los puestos de trabajo que se han ido creando a lo largo de la vida de la empresa, el seguir prestando un servicio a sus clientes, dar trabajo a empresas subcontratistas, etc.
Un empresario puede estar interesado en vender una empresa, o parte de ella, por múltiples causas, entre las que cabría citar:
- Cambiarse de negocio o de actividad.
- Concentrarse en lo que es el núcleo de competencia profesional.
- Aprovechar una oportunidad de realización del valor creado.
- Abordar o evitar la sucesión de la dirección y el accionariado.
- Razones o preferencias personales o familiares.
- Dar liquidez a los socios que no tengan interés en permanecer en la empresa.Cuando un empresario decide dejar de serlo, normalmente se propone dedicar su tiempo a otras actividades (empresariales o de otro tipo) y recuperar (en todo o parte) su capital. Con ello, la empresa se ve en la necesidad de buscar nueva gestión y nuevo capital.
El desafío es muy importante, y prueba de que no todos quieren o consiguen hacerle frente es que muchas empresas se cierran o son absorbidas cuando sus empresarios no quieren o no pueden continuar al frente, con el consiguiente impacto sobre los puestos de trabajo y sobre el proyecto empresarial en el que se basó la empresa.
Una vía natural de dar continuidad a las compañías es la adquisición de las mismas bien sea por grupos industriales o financieros, bien sea por sus directivos, las llamadas operaciones de management "buy out", o MBO. Cualquier actividad empresarial requiere tres ingredientes: negocio, capital y gestión. Habiendo negocio en marcha y capacidad de gestión (que aportan los directivos), no es imposible acceder a fuentes adecuadas de capital.

Una operación de compra-venta es un paso muy importante, tanto para el empresario como para el directivo, así como para la empresa, y conviene no iniciarla si no se dan los factores que indiquen que existe una mínima probabilidad de éxito.

Por otra parte, es una operación de transición que, como tal, normalmente requiere recursos financieros y experiencia profesional que exceden de los que la empresa utiliza en el curso normal de su actividad. El objetivo del presente artículo es dar a empresarios y directivos la posibilidad de analizar las oportunidades y los desafíos que plantea una operación de compra-venta de una empresa no cotizada.

Un paradigma de análisis a la hora de la compra-venta
A continuación se presenta un paradigma de análisis bastante sencillo que se centra en los cuatro ingredientes básicos sin los cuales no es posible realizar una operación de compra-venta: el negocio, el comprador, los fondos y el vendedor. Con él se puede predecir con razonable seguridad si la oportunidad existe realmente. La realización, por supuesto, está sometida a muchos otros factores.

1. El negocio
La empresa (o la parte de ella) que se intenta adquirir debe tener los ingredientes mínimos necesarios para que, al aplicar la estrategia prevista por el futuro dueño, pueda esperar de forma realista generar valor suficiente para repagar la deuda contraída (caso de compra apalancada) y para satisfacer sus objetivos personales si quien compra lo hace en nombre propio. Curiosamente, esos ingredientes no necesariamente se reflejan en la cuenta de resultados. De hecho, las compañías con pérdidas, pero con potencial de recuperación, constituyen a menudo las mejores oportunidades de beneficio. Y, al contrario, hay compañías rentables que irremisiblemente dejarán de serlo haga lo que haga el equipo gestor.
Esto quiere decir que antes de emprender una operación de compra-venta hay que tener una estrategia para la empresa, una primera valoración de la empresa, una cuantificación del endeudamiento que se estima necesario, alcanzable y asumible, y una clara definición de los objetivos personales del comprador o compradores. Con ese marco de fondo hay que analizar críticamente el potencial de negocio de la empresa objetivo.El análisis de la sostenibilidad del negocio es una pieza clave en una operación de este tipo. Todo el capital necesario se aporta sobre la base de los beneficios futuros que la empresa promete generar. En este sentido, es menos aconsejable realizar operaciones de MBO con negocios que entrañen un nivel de riesgo elevado. Como un elemento más de garantía para la generación futura de fondos, es básico disponer de una estrategia de negocio que ofrezca claros visos de convertirse en una realidad. Los financiadores de este tipo de operaciones están incómodos con todo aquello que suene a aventura. En otros términos, prefieren apostar por aquellas cosas que los directivos han demostrado que ya saben hacer.

2. El comprador
Aquí, cabe distinguir según el comprador, sea un grupo industrial o financiero, o sean los directivos los que se plantean la decisión de acceder a la propiedad. Primeramente nos ceñiremos a reflexionar sobre el segundo caso, pues, en nuestra opinión, deben tenerse en cuenta una serie de consideraciones que pueden resultar de vital importancia para el éxito de la operación.

El comprador gestor-emprendedor
El equipo directivo es la pieza clave en todo este proceso. De ellos, y de su capacidad de gestión, depende la viabilidad de la operación. A la hora de analizar la viabilidad de una operación de MBO sólo se puede apostar por equipos directivos de talante ganador. Sin embargo, ser directivo y ser empresario son dos cosas muy distintas y no todos los directivos tienen las características necesarias para ser empresario, incluido (y muy importante) la firme voluntad de serlo.
En igualdad de condiciones, el empresario suele disfrutar de mayor discrecionalidad, de más poder en la empresa, de mayores desafíos y oportunidades de enriquecimiento, de la oportunidad de dejar a los suyos la empresa fruto de sus éxitos. Como contrapartida, su responsabilidad y sus riesgos, personales y económicos, se multiplican posiblemente en proporción todavía mayor. Por otra parte, gestionar la empresa adquirida pudiera requerir de los gestores características profesionales y personales distintas de las que precisaban los directivos dentro del grupo empresarial o bajo el paraguas del anterior accionariado. Esto es aplicable a todas las funciones clave, tanto si están desempeñadas por personas que forman parte del equipo comprador como si no fuese así.
Uno debe plantearse si tiene las condiciones y la voluntad decidida de convertirse en empresario, y si cuenta con el equipo adecuado (o podrá adquirirlo) para llevar a término con éxito la estrategia post adquisición. Hablamos, pues, de capacidad, de voluntad y de equipo.También deben tener en cuenta los aspirantes a empresarios que la relación con aquellos de sus antiguos colegas que no participen en el MBO ya no será la misma después de la operación y que, por tanto, la elección del grupo que va a participar en el MBO, y las condiciones en que cada uno participará, pueden tener un impacto importante sobre el proceso del MBO y sobre el éxito de la operación.
Si el negocio y el gestor-emprendedor parecen existir, es tiempo de preparar el plan de negocio y el esquema básico de la operación de MBO.

3. Los fondos
Generalmente, los directivos no disponen de un capital importante para invertir en operaciones de alto riesgo, y tienen que recurrir, como mejores alternativas, al crédito de los vendedores o al capital riesgo. Esto implica que el análisis de los flujos de fondos pasados y futuros es absolutamente esencial. En cuestión de fondos no hay lugar para el voluntarismo. Los errores financieros en este tipo de operaciones suelen ser irreparables y conllevar la pérdida de la propiedad y, a veces, la ruina de la empresa.

Para atraer el interés del socio financiero es necesario presentarle un equipo gestor convincente, un plan de negocio coherente y una propuesta de inversión atractiva. El capital riesgo no deja de ser capital y, como tal, procura minimizar el riesgo. Pero invierte en operaciones arriesgadas y poco líquidas y, por tanto, trata de maximizar el potencial de beneficio. Habrá que convencer al financiero de que se tiene un plan sólido para realizar una operación potencialmente muy rentable, que los riesgos están previstos y cubiertos al máximo, y que el equipo gestor es de probada garantía.

La búsqueda de financiación puede todavía hacerse de forma confidencial con las empresas de capital riesgo, directamente o a través de intermediarios. Pero es bueno asesorarse adecuadamente por un experto jurista antes de iniciar esta fase, para estar seguro de que no se está incurriendo en responsabilidades al facilitar a terceros información confidencial de la empresa. Es muy importante que tanto los potenciales socios financieros como los eventuales intermediarios y asesores sean de calidad. El éxito dependerá en gran parte de ellos. Este es el primer paso abierto hacia la compra de la empresa, y no se puede descartar que, a partir de este punto, el control del proceso se haga más difícil. Si hay negocio, gestor y dinero disponibles, es tiempo de hacer una aproximación al vendedor.

4. El vendedor.

Grupos de control accionarial.

La otra pieza fundamental para que la operación tenga viabilidad es el accionariado. Un nivel de atomización demasiado alto puede suponer un grave inconveniente a la hora de plantearse la operación.
La negociación en su momento se ha de poder tener con un grupo reducido de personas que tengan la representatividad y fuerza legal suficiente para asumir compromisos en nombre de los socios vendedores. Obviamente, no es posible llevar a cabo un MBO si los accionistas no quieren vender. Igual de obvio es que, por encima de determinado precio, todo el mundo es vendedor.
El quid está en conseguir comprar a buen precio. Vender la propia compañía es, con gran frecuencia, algo que despierta reacciones fuertes y complejas, al menos en una primera fase. El comprador, las circunstancias y condiciones de la operación, y la persona que la plantea, pueden tener para el vendedor significados que van más allá de lo puramente económico.Generalmente, el equipo directivo está en buena posición para evaluar en qué condiciones los accionistas querrán vender, pero mejor será que agudice su juicio a la hora de evaluar cómo, cuándo y a través de quién plantea la operación, porque éste sí que es el punto sin retorno. Cómo valorarán los accionistas actuales el deseo del directivo de adquirir su compañía, es difícilmente previsible.
Dirigir el proceso.

Cuando se ha concluido que se dan los cuatro ingredientes anteriores, empieza el verdadero proceso que debe culminar en la compra de la compañía por sus directivos. Es un proceso delicado, complejo, caro, y que requiere mucho esfuerzo porque, entretanto, no se puede descuidar la gestión de la empresa. Pasar de directivo a empresario requerirá, pues, en muchos casos, condiciones de equilibrista y malabarista, además de las propias del nuevo papel.
Aspectos técnicos.
Hay toda una labor de definición de los términos de la transacción, así como de los aspectos organizativos, legales y personales, que acaba con un proceso de investigación detallada llevado a cabo por un equipo independiente por orden de los inversores, con referencia al equipo directivo, a los recursos de todo tipo y a la situación del negocio de la empresa objetivo. Incluye una rigurosa comprobación de los supuestos en que se basan los planes futuros de la empresa, así como de la existencia de los principales activos de su propiedad y de otras consideraciones subjetivas referentes a la misma (Due diligence).Si el éxito acompaña, las compensaciones bien valdrán el esfuerzo realizado y el riesgo asumido.El facilitador de la operación.
El papel del facilitador puede ser esencial. Como regla general, las empresas hacen estas operaciones una vez en la vida. En consecuencia, ambas partes (propiedad y directivos) carecen de experiencia en el proceso. En este sentido, la presencia de un ente facilitador que conduzca el proceso es muy positivo para asegurar el éxito.

Empresas Pequeñas a Medianas

Los retos a los que se enfrentan los dueños de una empresa mediana, privada o familiar, son muy diferentes a los que se encuentran las empresas que cotizan en Bolsa:
· ¿Qué hacen los dueños cuando desean jubilarse y no tienen hijos que puedan o quieran sucederles en el negocio? O peor aún, ¿Qué pasaría si uno de los fundadores o principales accionistas de la empresa falleciera repentinamente?
· ¿Qué hacer cuando la casi totalidad del patrimonio de la familia está “bloqueado” en la empresa y quiere liberar parte del patrimonio para reducir riesgos y, al mismo tiempo, seguir trabajando en la empresa? En los mismos términos, ¿Cómo cancelar los avales personales que hicieron a favor de la empresa? Finalmente, ¿Qué hacer cuando se necesita capital para expansión o liquidez y no se puede conseguir de los bancos?

· ¿Cómo resolver el conflicto cuando los miembros de una familia que gestionan la empresa familiar prefieren invertir en ella para su crecimiento; mientras los demás miembros, que no trabajan en la empresa, solo están interesados en dividendos?

· ¿Qué hacer cuando la empresa ha pasado a manos de la segunda o tercera generación y la mayoría de estos accionistas no trabaja en la empresa, no tiene cariño por ella, o peor aún, se están peleando entre sí?

· ¿Qué hacer cuando quieren buscar un socio para fusionarse, con el objetivo de complementar la gama de productos, aprovechar una red de distribución extranjera, adquirir tecnología, utilizar marcas, nombres comerciales, licencias de fabricación u otras propiedades industriales o intelectuales?

· ¿Como aprovechar las oportunidades de “Joint Venture” y/o de expansión internacional (por ejemplo, en Latino América), que ofrece el proceso actual de globalización?

La solución podría ser admitir a un inversor o socio; o bien, la venta total de la empresa.
Normalmente, lo primero que se hace para encarar las situaciones descritas, es acudir a abogados, auditores o asesores fiscales. Aunque estos profesionales son competentes en sus respectivas áreas de trabajo, no son especialistas en la compleja tarea de localizar inversores o vender una empresa. Estos profesionales jugarán un rol en las tareas específicas de contratos, análisis financieros, etc., pero no so idóneos en la presentación independiente de un negocio de área específica.

Aunque los dueños de una empresa conocen su negocio e industria mejor que nadie, no son especialistas en la compleja tarea que supone vender una empresa. (¡Vender una empresa es machismo más complejo que vender una casa!). Lo más probable es que nunca en su vida, hayan tenido que negociar una operación de este tipo.
¡Una empresa familiar se vende solamente una vez!
Esto contrasta enormemente con el perfil típico de un comprador, normalmente una multinacional o un grupo financiero. Éstos compradores hacen múltiples compras y están apoyados por equipos profesionales. Como contrapeso, los dueños de una empresa en América Latina también deben estar asesorados por un equipo con igual, o superior, experiencia.Los dueños de una empresa tampoco disponen del tiempo necesario para llevar a cabo todas las tareas esenciales para la venta de su empresa.
Obviamente, publicar anuncios (incluso anónimos) es peligroso y podría perjudicar las relaciones con clientes, proveedores, bancos o empleados y, además, alertar a la competencia. Además, no hay que olvidar que contactos mal enfocados pueden enfriar a inversores y deteriorar la imagen de la compañía.

Para darle el valor a un negocio se puede recurrir a elementos cuantitativos y cualitativos, partiendo de aquellos cuantificables como son el balance general, estado de resultados, la información sobre proyección de ingresos y costos. La información contable tiene como característica el agrupar cuentas cuya cifra son una combinación entre el pasado, presente y futuro; por lo tanto la cantidad que arroja como resultado no puede ser el valor comercial de la empresa.

Entonces, si el sistema de información contable no dice en realidad cuanto vale un negocio: ¿cómo se puede determinar ? Un negocio vale por su capacidad de generar beneficios futuros (Good-Will) adicionalmente de lo que posee en un momento determinado, es decir, un negocio vale por sus activos netos mas el valor presente de sus beneficios futuros. El proceso que se debe seguir para determinar el valor comercial de una empresa, por ende no solo pasa por el valor del activo neto, sino mucho más por la determinación del valor Good-Will.
Para calcular el valor del intangible Good-Will debe hacerse una proyección de los flujos de caja sin tener en cuenta las cargas financieras y la amortización de la deuda durante un plazo justo; dicha proyección se puede definir con base en criterios como avances tecnológicos, grado de deterioro de los activos productivos, la posibilidad de aparición de productos sustitutos, etc.
Todas las proyecciones deben realizarse a precios corrientes; es decir, teniendo en cuenta aspectos como la inflación, devaluación y aumento o disminución en el numero de unidades para producir y vender. La tasa de descuento utilizada será una tasa de oportunidad de mercado que contemple el riesgo de acuerdo con la naturaleza del negocio y debe ser convenida entre las partes que analizan la transacción. Debe tenerse presente que a medida que aumente la tasa de descuento disminuye el valor del intangible ‘’Good-Will’’, en igualdad de las demás condiciones.

Ese proceso de determinación - en parte financiera y en parte estratégica - es un camino muy probable a seguir por los equipos de trabajo del comprador de una empresa, para lo cual equipo financiero del vendedor deba tener muy claros estos aspectos. Pero más allá de los fríos números, el comprador querrá conocer el posicionamiento de la empresa en sus segmentos de mercado, el conocimiento que existe de éstos, las oportunidades, la proyección, el poder de sus marcas o su grado de influencia. Es aquí donde deben intervenir los asesores estratégicos de la empresa, los cuales también deberán manejar los tiempos de traspaso de información financiera, comercial y productiva.

El equipo necesario:
· Asesor Estratégico que pueda explicar el Plan de Marketing o de Negocio; argumentar en dónde está la empresa y hacia dónde va o debe ir. Normalmente encabeza al equipo asesor.
· Asesor Financiero que pueda respaldar y explicar los estados financieros de la empresa.
· Asesor Legal que pueda llevar a contratos y escrituras públicas lo acordado, prever riesgos y/o resquicios legales
· Se evitará que accionistas, salvo un representante de éstos elegido por el equipo asesor, intervenga en partes puntuales de la negociación.

Otros factores que inciden en el valor de una empresa:

Relacionados con la Empresa
· Control general
· Expectativas
· Capital
· Informes y gestión gerencial
· Actividad económica y sector industrial
· Imagen de la empresa
· Aspectos laborales
· Calidad de la administración, honestidad, imagen
· Historia de la empresa
· Recursos humanos y tecnológicos

Relacionados con la gestión financiera
· Solidez
· Rentabilidad
· Utilidades
· Liquidez
· Nivel de endeudamiento
· Costos financieros
· Perspectivas de la valorización
· Valor de los activos
· Política de dividendos
· Valor de la compañía
· Valor comercial

Relacionadas con el mercado de la Empresa
· Sector al que pertenece
· Calidad de los productos
· Fuerza de distribución, tamaño del mercado, participación
· Conocimiento de sus mercados
· Calificación del personal de ventas
· Crecimiento / decrecimiento en sus mercados principales
· Solidez del Plan de Marketing o de Negocio

Relacionados con políticas gubernamentales
· Impuestos
· Incentivos Fiscales
· Política económica

Conclusiones

Es muy probable que el mismo negocio tenga valores diferentes para personas distintas, sin que esto implique error por parte de alguno, normalmente se obtienen rangos de precios, pero se debe tratar que sean estrechos.

Los factores que se tienen en cuenta para determinar el Good-Will fuera de los beneficios futuros pueden ser todos los bienes incorporales como propiedad industrial, fórmulas químicas, procesos técnicos, marcas de fábrica, patentes, propiedad literaria y artística, la generación de utilidades, optima posición en el mercado, la experiencia, la buena localización, la calidad de la mercancía o servicio, el trato a los clientes, las buenas relaciones con los trabajadores, la estabilidad laboral de los mismos, la confianza que debido a un buen desempeño gerencial se logre crear en el sector financiero. Existen otros factores propios de la característica del negocio, difíciles de detallar.

Para tener una buena aproximación del valor, se requiere disponer de información suficiente y cierta, y un conocimiento del sector o sectores en que interviene.

¿Estrategas Políticos...?

2005-12-23T17:23:00.000-03:00

Imagínate que vives en un país que después de largos años de sacrificios para sus habitantes, ha podido alcanzar un estándar económico medianamente aceptable. País que los economistas definen como “en vías de desarrollo”. ¿Desarrollo en qué? Todos pensamos en términos materiales, es decir en términos económicos. Es así como hoy estamos cortando la rama del árbol sobre la cual estamos sentados.

Nos encontramos frente a un cruce de caminos: tú, nuestro vecino, las empresas, el sistema económico y político, el estado. Este cruce de caminos nos obliga a tomar una resolución hacia donde seguir: a lo destructivo y negativo o en dirección a lo constructivo y positivo. “Contaminación, estrés, congestión vehicular, poco tiempo para la familia, poder adquisitivo, rentabilidad, tarjeta de crédito, guardias, alarmas, centros comerciales, depresión, psiquiatra, auto nuevo, inflación, fluctuaciones monetarias, valores cambiantes de las acciones, corrupción, drogas, alcohol, etc., etc., etc.” ¿Con qué frecuencia escuchamos estas expresiones?

Sin que tomes real conciencia, representan a muchas "microformas" de vida, con matices distintos, las que pertenecen a un todo que es la sociedad tecnócrata en la que vivimos. Por lo tanto, al leer estas líneas, tu próxima decisión guardará relación con tu predisposición frente a la reflexión, introspección y análisis, de lo que eres hoy y lo que realmente quieres y esperas del mañana.

En este mismo país existen muchos problemas insolutos, uno de los cuales es la delincuencia. ¿Qué se hace? Se construyen cárceles de todo tipo: unas modernas y otras no tanto; unas con capacitación del delincuente y otras hiperpobladas; unas para militares y otras con anexos para terroristas, otras para presos de alta peligrosidad y otras para delincuentes comunes. En muchos casos, todos mezclados. El resultado: la delincuencia sigue en aumento. Políticos y burócratas exclaman: ¡el sistema judicial está obsoleto! Vociferantes agregan algunos: ¡a los asesinos hay que darles pena de muerte y también debemos aumentar el número de policías en la calle! Unos más intelectuales comentan: ¡nuestro sistema educacional es el culpable! Otros proponen: ¡con equidad social los problemas de delincuencia se reducirán!

Es probable que todos posean algo de razón. Pero la pregunta central es que si sobrepoblamos el país con cárceles, ajusticiamos a los asesinos y violadores a muerte o cárcel perpetua, modificamos el código y los procedimientos penales, reformamos el sistema educacional aumentando horas de clases, dejamos en manos de unos pocos empresarios solidarios la capacitación laboral y reinserción social de una fracción mínima de los reos y dependemos de alguna idea específica de algún político de turno: ¿estaremos resolviendo el problema central con los delincuentes reincidentes?

Alguien que orientaba sus sentidos en la desactivación de cuellos de botella tuvo otra idea: si nuestro problema inmediato es que los delincuentes no vuelvan a caer en sus fechorías, no basta con enseñarles cualquier oficio al azar, artesanal o dependiente de empresarios interesados en utilizar mano de obra barata y cautiva, para lograr su futura inserción laboral, sino ofrecerles una capacitación que sea útil y deficitaria en nuestra sociedad. A partir de esta premisa, él pensó primero en un grupo de capacidades ociosas o mal aprovechadas existentes en este país:

· un desierto de grandes extensiones y ampliamente improductivo
· agrónomos y técnicos agrícolas sin empleo, mal remunerados o desmotivados en su actual trabajo
· delincuentes sin capacitación laboral productiva para ellos mismos y para la sociedad, la mayoría de ellos vegetando en cárceles esperando la hora para salir y volver perfeccionados a su actividad delictual
· economía en zona desértica altamente dependiente de la minería

Con relación a estas capacidades ociosas señaladas, luego analizó aspectos positivos sobresalientes ya existentes:

· universidades y centros tecnológicos, que han desarrollado métodos de cultivo de hortalizas en este tipo de zonas, deficitarias en agua de riego apropiada
· métodos de riego por goteo para el ahorro de agua, sistemas para obtener este elemento de la neblina, así como otras fuentes vía pozos profundos
· factibilidad de efectuar transferencia tecnológica con países como Israel, quienes han desarrollado eficientes metodologías de cultivo de hortalizas en el desierto
· tecnología de la hidroponía que posee grandes logros en cultivos como la lechuga y con menor desperdicio de recursos hídricos que en métodos de cultivo tradicionales
· existencia de tecnologías de química y bioquímica ecológica
· zona desértica con el mayor número de días soleados en el país y quizás en el mundo entero

Finalmente concluyó: para grandes terrenos desérticos, el estado se asocia con privados. El estado provee los terrenos, "cárceles-granja-desérticas" de cientos de hectáreas y la capacitación básica del delincuente y futuro agricultor, así como los sistemas de seguridad. El privado aporta la tecnología de cultivo, los medios hídricos y la comercialización de la producción.

A los “ex-delincuentes” más destacados se les otorga la concesión de una superficie de terreno, la cual se extiende por el período de su condena y de acuerdo a su éxito y esfuerzo, se le traspasa luego esa propiedad. Posteriormente incluso podría trasladar a sus parientes cercanos, lo que contribuiría a afianzar el concepto de familia, educar a sus hijos y contribuir a la tan necesaria descentralización de las grandes ciudades, típica de América Latina. Los delincuentes menos destacados, podrán trabajar como ayudantes de los más promisorios, aprendiendo el oficio agrícola en forma paulatina. ¡Así se matarían varios pájaros de un tiro! ...Y sólo concentrándose en el cuello de botella más cercano fluyen ideas como ésta.

Esto no tiene nada que ver con socialismo, cristianismo, capitalismo. Esto tiene que ver con estrategia, ...pero no con cualquiera. El cambio de pensamiento y gestión, que evolucione de una nueva estrategia basada en los Principios Básicos de la ESC©, son un "destapador" para redescubrir el sentido común que todos poseemos y a través de éste, reorientar la vida hacia la solución de los problemas que conforman el cuello de botella de una persona, empresa, sector social, etc.

El problema de la mayoría de los políticos es que existe una tremenda distancia entre su retórica y sus actos. Algunos realmente poseen buenas intenciones, pero el problema es que todos los políticos se orientan a ganar elecciones, justificándose que con ese poder podrán solucionar los problemas y administrar a un país. Esto, por supuesto anteponiendo su dogma político, en algunos casos influenciados por filósofos de antaño, en otros por creencias religiosas y en los más radicales el pensamiento es claramente anárquico. A la corrupción prefiero ni siquiera referirme.

A partir de la ESC© se crea una posición media entre el capitalismo, el cristianismo y el socialismo. Se distingue de los comportamientos capitalistas egoístas, porque no se orienta hacia el bien propio sino hacia el bien de un grupo objetivo. Algunos gobiernos más y otros menos, dispersan sus esfuerzos y medios ayudando arbitrariamente a todos los necesitados posibles. No sólo no les ayuda como pudiera hacerlo, sino se convierte a si mismo en un ente sin eficiencia, de bajo éxito y con poder relativo. No sólo se daña a sí mismo, sino a toda la sociedad, ya que al perder lo valioso del poder, deja el camino libre a los más egoístas. Argumentando querer servir a la comunidad, estos políticos buscan el apoyo de los altruistas e ignorantes, para así adquirir poder.

Dejemos de ver solo los propios problemas en lugar de ver los problemas de los demás. Dejemos de ver al grupo objetivo como enemigo sino como amigo, no como medio de explotación sino como grupo, cuyo problema debemos resolver con todas nuestras fuerzas y mejor que los demás. Podría definirse como una inversión del pensamiento, del modo egoísta al social. Esto te recordará al cristianismo y al socialismo. Pero existe una diferencia marcada: aquí no se trata que ames al otro como a ti mismo y esta sea cualquier persona, como tampoco desperdiciando la ayuda arbitrariamente en muchas personas. “El otro” en el contexto que quiero transmitirte, es un grupo objetivo bien delimitado y la ayuda se concentra en resolver uno de sus problemas más urgentes. “Ama a tu prójimo como a ti mismo”, concepto válido pero idealista, sin embargo el concepto “Merécete el amor de tu prójimo”, desarrolla una psique con mayor inspiración de comportamiento social realista.
El socialismo es una utopía, ya que cada individuo se vuelve ineficiente e importante con la dispersión de la ayuda, ya que intenta resolver muchos problemas a la vez y no realiza ninguno de manera realmente eficiente. Pero si el socialismo concentrara correcta y no teóricamente la ayuda en un sector cuyo problema más urgente está claramente identificado, el proceso de transformación se realizará más rápida e intensamente. Sobre la base del resultado y un entorno dinámicamente cambiante, luego se aborda el siguiente problema. Automáticamente sucedería lo que los sociólogos exigen desde siempre: la concordancia entre la capacidad y el poder, es decir, mientras más eficiente sea tu ayuda, mayor será tu poder. Con esto los decentes y más activos serían los poderosos, no así los más charlatanes y demagogos como suele suceder mayoritariamente en nuestro tiempo. En lugar de proseguir con “el experimento renovado” pero utópico de solidarizar con toda la humanidad, el primer paso realista es solidarizar con un grupo objetivo comprensible, ocupándose de este en forma intensa. Con la mayor integración de necesidad y rendimiento crece la eficiencia.
Esta inversión hacia el pensamiento extrovertido posee efectos psíquicos asombrosos, los cuales solo pueden explicarse por la teoría, de que se trata de un comportamiento intencional de la evolución, apoyado por la naturaleza en miles de aspectos. Hablando en términos psicológicos: las impresiones se volverán más densas, más profundas y más innegables; además, la reticulación se intensificará. Con la concentración, repetición y con el fundamental eco del grupo objetivo, los sentidos se desarrollarán y agudizarán en una medida hoy inimaginable.
Según todos los indicios puede pensarse que con la concentración intensa en desactivar un cuello de botella bien delimitado, pero de un grupo objetivo muy definido y con la repetición concomitante y frecuente de las mismas percepciones, deliberaciones y actos, se desarrollarán capacidades que hasta ahora solo se dan accidentalmente y son consideradas sobrenaturales: telepatía (transmisión de pensamientos), clarividencia (ver cosas ocultas), precognición (prever el futuro) y psicoquinesis (materialización, es decir, realización de ideas). Sin importar lo natural o sobrenatural, cuando los políticos logren crear una interacción entre su comportamiento y el eco, afinarán mejor las necesidades y deseos de su grupo objetivo con su propia experiencia.

Estarán pensando que esto ya se hace desde hace mucho tiempo. Efectivamente se logra con bastante éxito en otros ámbitos, puesto que gracias a la creciente especialización vivimos mucho mejor que nuestros antepasados y trabajamos menos.
El único error y debido al prejuicio muy arraigado contra la especialización, este principio convincente y comprobado en cuanto a su eficiencia no es desarrollado más consistentemente, sino que mayoritariamente como sociedad se le genera oposición.
No necesitamos al estado para que nos salve de la crisis inminente. Solo tenemos que mejorar nuestra propia estrategia, obligando primero a nuestro medioambiente inmediato y así sucesivamente.

El problema central de la sociedad con división de trabajo, es integrar de una manera óptima los miles de millones de procesos individuales de aprendizaje, razonamiento y trabajo. Explicado en forma simplificada: si cada uno de nosotros encauzara sus sentidos y esfuerzos en la solución del cuello de botella más agudo de un grupo objetivo específico, la sincronización de estos infinitos procesos siempre cambiantes resultará automáticamente. Simplemente por el hecho de que cada uno se orienta en los problemas más urgentes del grupo más cercano, los rendimientos se integran con una precisión cada vez mayor, aumentando su eficacia. De esta forma se diferencian los perfiles de rendimiento, originando una menor competencia. Todos nos quejamos de que nuestra realidad dista mucho de ser perfecta. ¿Y qué hacemos para influir con real eficacia en el cambio?

Lo siguiente es válido cada para uno de nosotros y con mayor responsabilidad aún, para todos los políticos que dicen representarnos para aumentar nuestro bienestar y felicidad:
en nuestro quehacer social, cada uno de nosotros siempre poseerá muchos tipos de grupos objetivo: los hijos, la familia o parte de ella, amigos, colegas, clientes, grupos sociales necesitados...., la lista es interminable y todos, absolutamente todos interactúan con los demás, cibernéticamente. Necesitaremos el eco de nuestros grupos objetivo acerca de nuestro comportamiento, como también requeriremos la confirmación de éxito como activador motivacional. Asimismo deberemos reconocer los fracasos o frustraciones, como avisos que los deseos o necesidades del grupo objetivo y nuestro rendimiento no engranan suficientemente.
Puntualizando, necesitaremos esa retroalimentación para que:
- entendamos bien las cosas
- nuestro accionar recobre relevancia social, es decir, que sea de utilidad real
- nos inspiremos en ese eco para realizar mayores deliberaciones, las que viceversa inspiren a nuestros grupo objetivo

También podemos sacar la conclusión de manera inversa: cuando no recibamos retroalimentación o esta sea deficiente, no entenderemos el porqué de los hechos, faltándonos la inspiración producida por el eco positivo o negativo del receptor. En la interacción de dinámica grupal entre p.ej. una empresa y su grupo objetivo, ambos se inspirarán no solo conscientemente, sino también de modo subliminal: la lo estimulará con mejoras en su oferta y el eco la alentará y financiará, o bien, por medio de su fracaso la obligará a crear una solución mejor. Como consecuencia resulta un proceso de aprendizaje mutuo. Este proceso de aprendizaje se origina en lo inmaterial. Lo que inicialmente reconocemos es solo la punta del “iceberg”.
Desde hace mucho tiempo se sabe que los rendimientos del cerebro humano pueden aumentar considerablemente con los métodos de la mnemotécnica. Esto consiste en:
- Repeticiones frecuentes
- Ligar artificialmente la experiencia memorizada para asociarla mejor y más confiablemente
- Lograr concentrar los sentidos y experiencias en un objetivo bien definido, logrando así la repetición frecuente de manera automática, viviendo las experiencias más intensamente y logrando un entrelazamiento denso

Todo lo antes expuesto, fue lo que llevó a una solución como la de las cárceles a esta persona que orientaba sus sentidos en desactivar cuellos de botella. No fue una idea genial repentina, fue la aplicación de una estrategia de vida cibernéticamente activa, con métodos mnemotécnicos y orientados de manera concentrada en la solución del problema más candente de grupos objetivo muy definido.
Si cada uno de nosotros empieza por si mismo a proceder de esta forma, se solucionarán muchos problemas por si mismos. Desgraciadamente la mayoría de los políticos no entienden proceder de esta manera. Ya podríamos haber resuelto muchos problemas sociales que hoy siguen y seguirán pendientes.

Uso eficiente del RR.HH.

2005-11-29T13:51:00.000-03:00

Mayor éxito a través de la utilización eficiente del Recurso Humano

Este comentario está dirigido a todos los que intervengan en procesos de cambio en empresas, en especial a directivos operativos y de recursos humanos, así como a capacitadores y formadores. Son ellos quienes decidirán e implementarán las medidas de diagnóstico, ejecución y evaluación de este proceso y por ende el éxito, fracaso o intrascendencia dependerá de la estrategia y metodología que adopten.

Management del cambio: ganarse a los colaboradores y asegurar el éxito.
Es un hecho, de que no existe nada tan constante como el cambio. Esto debemos tomarlo muy en serio, pues aquellos que se detienen, son rebasados y pierden su posición competitiva. Existe un agravante: en los últimos 50 años los cambios sufridos en la economía y la sociedad han sido los más vertiginosos de la historia, proceso que está lejos de una desaceleración. La empresa se encuentra ante la obligada exigencia de mantenerse exitosa, así también sus directivos y colaboradores en general.

La pauta de orientación de la meta de cambio, es dictada en primera línea por el cliente, quien pone en definitiva el parámetro de calidad requerido para un producto o servicio. En este mundo competitivo y globalizado, tendrá mayor éxito quien ofrezca la mejor solución a una necesidad desde el punto de vista costo-beneficio. Un management operativo, de recursos humanos o de capacitación de personal que no acepte esa trivialidad, es preferible que deje hasta aquí esta lectura.

Aquí se trata del descubrimiento y eficiente utilización de las fortalezas de la empresa, sus directivos y colaboradores. También se trata de una clara orientación al cliente en cuanto a la concepción de productos y servicios, estructuras y procedimientos, responsabilidad directiva y por supuesto las necesidades e intereses del recurso humano.

El detectar la necesidad de cambio y realizarlo es un proceso continuo, pero no solo para el empresario, sino para todo su capital humano.

Si no se logra:

· integrar a todos los grupos de personas con sus fortalezas especiales, inclinaciones y potenciales,
· la identificación con su tarea y la empresa,
· la sensibilidad para con los problemas y sus soluciones,

será difícil la compleja tarea del management del cambio.

Después del cliente, el capital humano es el principal factor de éxito de una empresa y seguirá ganando en importancia, muy por sobre aspectos técnicos y organizativos que son cada vez más reproducibles. Es aquí donde comienza la tarea de un desarrollo del recurso humano orientado a la calidad. No a la calidad burocrática que ha estado tan de moda, sino una optimización organizativa con un desarrollo del recurso humano, pero no en una capacitación masiva, sino selectiva, orientada al objetivo. Este desarrollo no es posible realizarlo en el laboratorio, sino en procesos concretos de la empresa. Solo si el proceso lo requiere, intervienen nuevos instrumentos de capacitación en el puesto de trabajo mismo, pero también externo. El desarrollo organizacional y del recurso humano orientados a la calidad, trabajan de la mano en puestos de trabajo concretos, en problemas concretos, en cada "cuello de botella" interno y externo.

Este proceso de "organización en aprendizaje constante" involucra potenciales de conocimiento y know-how, la hace transparente y se desarrolla por si misma. Aquí se trata de una dirección participativa.

Orientación en calidad
Esto requiere más que un producto o servicio perfecto. También incluye una orientación en los procedimientos, colaboradores, servicios y clientes, así como a las relaciones internas cliente-proveedores.

Calidad competitiva significa:
· dominio del área técnica o tecnológica correspondiente
· procedimientos y procesos que no requieran tubos de oxígeno
· comunicación y cooperación que denoten un muy buen funciona-miento
· mentalidad de servicio y no de servilismo
· beneficios para el cliente como eje central
· desarrollo continuo del estándar

Calidad es una cadena de desarrollo sin fin.

Perfil de competencias
Condición básica sigue siendo poseer con conocimiento sólido de la tarea a realizar. Pero eso ya no es suficiente para dominar procedimientos nuevos y garantizar estándares de calidad requeridos. Aquí comienzan a jugar un rol las capacidades o aptitudes metodológicas y de socialización, pero ante todo una personalidad compatible.

Se requieren colaboradores que:
· posean una mirada más penetrante y descubridora, frente a problemas o cuellos de botella de clientes en su entorno de trabajo
· sean capaces de determinar problemas con precisión y orientar sus fortalezas en forma sistemática en su solución
· posean el formato para articular su opinión con seguridad en si mismos

Para ello es esperable: más participación de los colaboradores, menos concentración de poder en la dirección, más pensamiento de cooperación.

Utilización de las fortalezas de los colaboradores
Cambios en la estructura empresarial o en el comportamiento humano, generalmente recién se produce después de una presión dolorosa. Frecuentemente los motivos son la toma de consciencia de distorsiones en el trabajo en conjunto, en los procedimientos, en los resultados de las tareas o una pérdida en la posición competitiva. Este inconformismo unido a un sentido de responsabilidad, generalmente impulsa el cambio.

La estrategia empresarial, los objetivos y metas intermedias, las acciones específicas, deben ser transparentes tanto para los directivos como para los colaboradores, para que en la eficiencia de su trabajo puedan plasmar todas sus capacidades. Si la estrategia y el beneficio real del cliente no tienen sentido, también los colaboradores percibirán que su trabajo no lo tiene y por lo tanto, no trabajarán empresarialmente.

El reconocimiento de problemas y cuellos de botella de clientes, así como la utilización consciente de las fortalezas y potenciales de los colaboradores, son la "reserva natural" para el aumento de éxito. Ello requiere un trabajo en grupos identificables, intervención directa, comunicación y asociación de ideas rápida y espontánea. Con ello se despierta la solidaridad, se promueve el trabajo en equipo, se cubre la necesidad de reconocimiento a través de la posibilidad de participación y la identificación con el logro en lo que se ha colaborado. Los límites se encuentran donde no es posible movilizar potenciales, donde no factibles de desarrollo o simplemente no existen.

Aprendizaje orientado a la experiencia
Estos procedimientos son un proceso de aprendizaje continuo. Cambios eficaces en la empresa ameritan primeramente cambios en la mentalidad de los involucrados, lo que significa un cambio de disposición y de comportamiento.

El aprendizaje en adultos ocurre sobre todo en las propias experiencias. Es decir, el ser humano aprende antes y mejor, si puede integrar sus propias experiencias o construir a partir de ellas. Esto solo será posible a través de situaciones prácticas combinadas con seminarios, talleres o entrenamientos dirigidos.

El desarrollo del recurso humano hacia un sistema de calidad requiere entonces una decisión y un comportamiento del management y de los capacitadores, que no permita la sospecha que estos persiguen solo motivaciones propias y dejan de lado los intereses de los colaboradores. Esto creará anticuerpos difíciles de erradicar. Es justamente aquí donde la Estrategia de Sentidos Concentrados (ESC©) y su metodología, puede jugar un rol decisivo en la discusión conjunta entre management , capacitadores y colaboradores, ya que para todos ellos implica un cambio de mentalidad.

¿Dónde se comienza? La respuesta podría definirse como: "Los involucrados deben ser recogidos, allá donde se encuentran".
La impaciencia por parte de los iniciadores daña el proceso, ya que el cambio de mentalidad para todo un contingente de colaboradores no es posible lograrlo en un proceso de corta duración. No se decreta.

El entendimiento de un cambio de rol en los directivos, orientado hacia una dirección participativa, significa por ejemplo:
· reducir el propio "miedo" al cambio
· delegar tareas y responsabilidades = entregar poder
· generar espacios de libertad de acción para si mismo y los colaboradores
· orientar el desarrollo en dirección a los cuellos de botella cambiantes en el mercado

También cambia el rol del colaborador, lo que implica:
· mejorar la calificación e información
· reconocer el aprendizaje como parte de la tarea
· ampliar la disposición al accionar de manera independiente, así como de absorber nuevas tareas y responsabilidades
· promover cooperación, creatividad y personalidad
· desarrollar un pensamiento y accionar estratégico
· tener en la mira los intereses y cuellos de botella internos y externos

Cambio en la organización de trabajo significa aprender a
· trabajar eficientemente en grupos o equipos solucionadores de problemas
· manejarse en sistemas jerárquicos más horizontales
· mejorar el flujo de información

Pensamiento cibernético
(o pensamiento sistémico y accionar global)
Esto significa que las influencias en todos los subsistemas (internos y externos de la empresa) y su interacción deben ser consideradas, pero no significa realizar cambios globales en sistemas complejos. De acuerdo a la ESC© el proceso debe realizarse en unidades identificables, palpables.

¡De Usted depende dar inicio al cambio!

¿Invierte cada vez más y logra cada vez menos ganacias?

2005-11-05T17:19:00.000-03:00

El error: Usted invierte desfocalizadamente en productos, servicios y empleados.
Esta afirmación la mayoría la tomará como una provocación. Estoy conciente que existen miles de libros y trabajos académicos de renombrados “Gurus” del management, marketing y estrategia, en donde la mayoría de los autores jamás estuvieron sentados en el sillón del dueño o Gerente de una pequeña o mediana empresa.
La experiencia práctica me ha demostrado, que justamente la sugerencia de proceder invirtiendo muchos recursos en productos, servicios y empleados desnuca a muchas de estas empresas.
¿Cuál es la realidad?
Cada mercado está saturado de productos y servicios similares. La calidad o lo que se entiende por ello, aumenta en uniformidad. Las características y ventajas de productos y servicios logran diferenciarse cada vez menos. La mayoría de los oferentes simplemente copian las ventajas que logran sus competidores. Los costos de ventas explotan, las ventas con descuentos contraen las ganancias. El precio es casi siempre el argumento de ventas decisivo.
Usted “autogenera” ventas con servicios al cliente gratuitos y se encuentra al medio de una guerra de precios. Con ello sacrifica márgen de ganancias solo por vender. Se encuentra en un círculo vicioso y vende el beneficio-cliente de sus productos y servicios a un precio muy barato. Sus clientes casi deciden completamente que márgenes debe y puede realizar.
La guerra de precios es el castigo por no ofrecer algo realmente especial, es decir no ofrecer una mayor utilidad para el cliente en comparación a sus competidores. Eso lo denominamos falta de “Client-Profit”.
¡Sus ganancias son la prueba de ello!
Sus ganancias comprueban:
Si logra generar un valor agregado evidente para sus clientes
Si posee la competencia que requiere su círculo de clientes
Si vende su “Client-Profit“
Si es capaz de ofrecer el mayor “Client-Profit” para sus clientes

Que sus productos y servicios no se diferencian de los competidores solo por el tamaño del descuento o el menor precio
Que los descuentos no son el argumento de ventas decisivo
Si es capaz de obtener pedidos sin guerras de precios
Si es capaz de ganar la guerra de precios

La manera de ganar la guerra de precios:
¡Su única fuente de ganancias es el “Cliente Ideal”!
Quien invierta en sus “Clientes Ideales” y en su “Client-Profit“, orienta sus ganancias exclusivamente de acuerdo a la utilidad para el cliente. Con ello, podrá “darse el lujo“de poseer a los mejores empleados.
El cambio desde una orientación empresarial de producto y servicio en dirección a “Proveedor de Profit“ rentable, será el foco estratégico que recreará o generará el éxito competitivo.

¿Qué se debe realizar?
1. Encuentre las prioridades de los clientes y ofrezca una solución integral. Ningún elemento de su oferta tendrá entonces un precio propio.
2. Su precio se basará entonces en el tamaño de la utilidad que le presta (= “Client-Profit“) al cliente.
3. Ya que no necesariamente podrá cambiar los clientes a su propio gusto, deberá cambiar su forma de pensar: modifique en una más intensa interacción con sus clientes la focalización para sus productos y servicios de la “fijación en nosotros mismos“ en dirección a la utilidad que tienen para sus clientes “Client-Profit“.
4. Su única meta debe ser el otorgarle un mayor “profit” a sus clientes en comparación a sus competidores. Para ello deberá buscar aquellos clientes que se ajusten mejor al perfil de fortalezas de sus productos, servicios y empresa. Solo así se transformará de proveedor en socio estratégico de sus clientes, es decir quien le otorga mayores ganancias, mayores ahorros o mayores beneficios globales.
5. Su éxito depende de las aptitudes de que su RR.HH contribuya a otorgar más “profit” a sus clientes. Recién entonces se merecen aumentos de ingresos por sobre el promedio, es decir participar de las ganancias. La nueva y necesaria concepción de inversión en RR.HH no apunta a la capacitación tradicional. El nuevo entorno global exige que el RR.HH sea seleccionado de acuerdo a sus fortalezas en función de una clara estrategia, pero tanto empresario como su RR.HH deben invertir en el “profit” del cliente. Recién entonces se benefician todas las partes involucradas.

2005-10-02T14:36:00.000-04:00

1. Un punto de partida correcto y efectivo es decisivo. Una estrategia correcta decide todo. El pensamiento estratégico es la tecnología clave del emprendedor y del gerente.

2. Definir y concentrar la atención en un grupo-objetivo en medio de la "masa" del mercado total es el primer paso estratégico. Después, segméntelo y defina un nicho para el cual tiene competencias centrales y la capacidad de servir a sus necesidades mejor que otros.

3. Céntrese en el problema más candente, en el obstáculo principal, y encuentre el "factor mínimo" que podría alterar la situación. O sea, descubra aquello que va a fallar en su actuación o en el mercado y supere el problema alterando la estrategia.

4. Aproveche y 'apalanque' las energías ajenas del medio circundante o del entorno.

5. Rechace la dispersión y la diversificación, especialícese en el punto correcto de la cadena de valor y deje para los demás el resto, "incluso" a competidores.

6. Cree o acreciente valor y no gaste energías en una guerra de competencia mutuamente destructiva de apropiación de valor.

7. No repita el pasado - lo que ayer llevó al éxito, hoy puede llevar al fracaso. No copie a otro, pues, lo que lo condujo al éxito fue una "receta" única.

8. Concéntrese en sus puntos fuertes, aptitudes, talentos y no se agote combatiendo principalmente sus puntos débiles.

9. Reflexione estratégicamente siempre de un modo "extrovertido", y no se pierda demasiado en pequeñeces internas.

10. La fidelización de la clientela no se consigue sólo sirviendo a sus clientes con sus productos y servicios. También se gana indicándoles quién en el mercado puede resolverles un determinado problema, cuando usted no tiene competencia para hacerlo.