HazloBien en Tu Estrategia Profesional

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”Equipos” en Empresas Familiares

Los equipos en las empresas familiares pueden aprender mucho de los grandes equipos deportivos. Como me ha tocado trabajar en ambos frentes, a continuación intentaré explicar resumidamente, como las familias pueden aplicar técnicas que algunos equipos deportivos – los más estratégicos y exitosos - utilizan para mejorar su eficacia. Las familias tienen cuatro tareas principales: establecer valores fundamentales, realizar una declaración de su misión, diseñar un plan estratégico y crear equipos especiales para abordar temas pendientes o urgentes.

Introducción

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Existe una cierta energía emocional, una intensidad que caracteriza a los equipos deportivos más exitosos. La energía emocional existe también en el corazón de las Empresas Familiares. En la lealtad, devoción y compromiso que los familiares comparten, radica la causa del éxito de muchas Empresas Familiares. Tienen valores fundamentales que influyen en su toma de decisiones, focalización y amistad con los clientes y la integridad. Y en ocasiones sus empleados dicen "sentirse como parte de la familia", parte del equipo.

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La analogía también funciona a la inversa. Los equipos deportivos que se comparan con una familia son a menudo los que se convierten en campeones. Los miembros de equipos que demuestran un alto grado de cohesión social suelen, a la larga, lograr niveles de éxito consistentes. El ejemplo más brillante de la dinámica descrita es el equipo de fútbol femenino de los EEUU, ganador del Campeonato Mundial de Fútbol Femenino de 1999. En numerosas entrevistas antes y después de la consecución del título ante China, miembros del equipo insistieron repetidamente en atribuir gran parte de la victoria al hecho de sentirse como parte de una gran familia. Las jugadoras comían juntas regularmente, iban de compras, iban de fiesta e incluso aparecían en sesiones fotográficas juntas, con lo que restaban importancia al estrellato individual promoviendo un mayor impacto del equipo en su conjunto.

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Dado el paralelismo con los grandes equipos deportivos, no parece extraño que las familias empresariales puedan aprender de sus colegas atletas. Según consultores que han trabajado tanto con ambos colectivos, la principal lección reside en como mejorar el rendimiento del equipo, ya sea que el equipo familiar esté en fase de formación o que hayan estado trabajando juntos (quizás sin demasiada suavidad) durante algún tiempo.

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Muchos atletas y entrenadores profesionales y olímpicos han utilizado a psicólogos para ayudarles a mejorar su rendimiento. Muchas universidades han dedicado grandes cantidades de tiempo y recursos para incrementar sus conocimientos sobre la mejora del rendimiento en los entrenamientos. El concepto mismo de mejora del rendimiento deriva de las teorías de la motivación y el logro de la psicología tradicional. A medida que la presión de la competencia en el mundo de los negocios va aumentando con creciente regularidad, la mejora del rendimiento de los empleados y la importancia del desarrollo de buenos equipos, se han convertido en la principal estrategia de supervivencia en el mundo de las grandes empresas multinacionales. Las grandes empresas destinan cada vez mayores recursos a la formación de sus líderes y empleados en los campos de la comunicación, el liderazgo y la capacidad de trabajo en equipo. A ello se suma una creciente “conciencia estratégica”.
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El punto que tienen en común los equipos deportivos y las Empresas Familiares en cuanto a la mejora del rendimiento de los equipos, es el deseo de ganar. En los negocios, ganar significa lograr o superar determinados parámetros voluntariamente elegidos, como un incremento de los beneficios o de la participación de mercado. Pero en las Empresas Familiares existe todavía un objetivo más elevado: mejorar la cohesión de la familia para que la empresa pueda seguir estando ahí para las generaciones venideras.

Por dónde empezar

El primer requisito para una familia que desee mejorar el rendimiento de su equipo es una buena comunicación. Una familia debe tomar en consideración los hábitos de comunicación existentes en su empresa. Muchas familias tienen sistemas cerrados. Los familiares guardan la información financiera y estratégica para sí mismos. Consideran que todo lo referente a la información es muy delicado, y que sólo puede compartirse con unos pocos elegidos, como el contador de toda la vida, el abogado, o un miembro del Directorio (si es que existe) de confianza.

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Las familias que deseen mejorar el rendimiento de su equipo deben compartir la información, y consecuentemente deben determinar cuán cómodos se sienten haciéndolo. Para que los miembros de la familia, así como empleados clave, puedan funcionar como miembros efectivos de un equipo, deben tener acceso a la información y deben estar dispuestos a compartirla. Si los miembros de la familia son reticentes a aceptar este hecho, harían bien en abandonar cualquier intento de fortalecer y promocionar a su equipo.

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Si los miembros de la familia son capaces de llegar a un acuerdo sobre qué tipo de información están dispuestos a compartir, entonces pueden seguir adelante con el proceso. Todos los familiares que sean propietarios o desarrollen algún tipo de labor directiva deberían estar involucrados en el esfuerzo de fortalecer y promocionar al equipo.

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Una vez que todos están preparados, hay cuatro pasos que pueden darse para establecer la base de un buen rendimiento del equipo:

• Revisar o (re)establecer los valores fundamentales de la familia.
• Realizar una declaración de la misión.
• Diseñar un plan estratégico que incluya los objetivos generales de la empresa así como los de los departamentos y los individuos. Para este proceso, la metodología de la ESC© y en especial de Top 5 Clienting-Profit-Strategy es de implementación rápida y eficaz.
• Crear equipos especiales para la resolución de conflictos o “cuellos de botella” en la empresa.

Establecer los valores fundamentales

Es muy fácil olvidarse de porqué hacemos lo que hacemos. Los miembros de una Empresa Familiar que se toman el tiempo de explorar el porqué están juntos en la empresa, tienen la capacidad de recrear la esencia y el significado no sólo del propósito de su trabajo, sino también de las relaciones que comparten. Esto es el corazón de cualquier equipo.

Los valores fundamentales de una Empresa Familiar guían su estrategia, su táctica, su marketing (…mejor aún “clienting”) y sus operaciones. Adherirse a ellos consistentemente ayuda a ver las cosas con claridad y a la toma de decisiones. Sin unos valores fundamentales consensuados aumentan las posibilidades de conflictos y de decisiones incoherentes. Por ejemplo, una empresa de medios de comunicación se basó en su valor fundamental de "integridad" para deshacer una decisión que hubiera causado problemas con sus clientes. Algunos de los directivos familiares habían tenido la idea de reducir el precio de ciertos servicios para clientes nuevos, manteniéndolo para los preexistentes. La dirección de la empresa estaba un poco confundida con esta política, pero decidió darle luz verde. Pero entonces los familiares se echaron atrás diciendo: "¿Saben qué?, Que esto va en contra de nuestro valor fundamental de integridad." Bajaron el precio para todos y al final vendieron más que si hubieran mantenido la doble estrategia de precios.

Las familias podrían seguir ocho pasos para definir sus valores fundamentales:

1. Conseguir que todos los miembros de la familia activos en la empresa participen en el proceso de definir los valores fundamentales.
2. Considerar la participación de directivos no familiares.
3. Reservar tiempo para reunirse semanalmente. Probablemente serán necesarias tres o cuatro reuniones de dos horas. Asegúrense de que las reuniones transcurran sin interrupciones.
4. Utilizar tanto técnicas de solución de problemas como de brainstorming para conseguir una discusión abierta sobre los valores fundamentales.
5. Cuando todo el mundo esté listo, empezar a reducir la lista de posibles valores hasta los cuatro o cinco más importantes para los participantes.
6. Establecer para cada valor un principio que lo englobe. Redactar para cada valor una declaración que defina, por ejemplo: "Integridad: Nuestro compromiso de ser consistentes y justos en todas nuestras decisiones empresariales".
7. Considere la posibilidad de mantener reuniones con pequeños grupos de empleados para discutir la validez de los valores desde el punto de vista del trabajo diario.
8. Procure integrar los valores en el día a día. Pregunte a los participantes como debería hacer la empresa para discutir los valores con los empleados. Algunas familias establecen un foro abierto en el que los líderes proponen los valores y explican como se llegó a ellos. Otros ponen una memoria en circulación y los cuelgan a la entrada de la empresa; otros incluso los imprimen en las tazas de café.

Lo más importante es que los principios fundamentales estén vivos en las operaciones diarias de la empresa. Un proceso de establecimiento de los valores fundamentales exitoso termina cuando tanto familiares como empleados se sienten seguros gracias a una filosofía de empresa clara y sólida. Vale la pena remarcar que el ejercicio de definir los valores fundamentales tiene el potencial de unir a familiares y empleados no familiares. Los valores fundamentales declaran explícitamente aquello que se siente y se hace en la empresa implícitamente. Así mismo, permite que familiares y empleados reconozcan cuando están pisando terreno inseguro. La propia tarea de establecer los valores fundamentales mejorará el sentimiento de unidad en el equipo, y por lo tanto, su rendimiento.

Realizar una declaración de la misión

El proceso de escribir el borrador de una declaración de la misión es similar al de los valores fundamentales. Los participantes suelen ser los mismos y los requerimientos en cuanto a tiempo son similares. Lo interesante de este ejercicio es que da a los empleados la oportunidad de identificar aquello en lo que la empresa debe concentrarse. Muchas Empresas Familiares tienen éxito porque han sido capaces de encontrar un espacio en el que sus talentos y servicios son altamente apreciados y merecedores de confianza, en lugar de dedicarse a perseguir oportunidades al azar u objetivos a corto plazo. Eso lo denominamos singularidad. Los equipos de Baseball que ganan las World Series no se concentran en ganar solamente el partido de la semana que viene. Asimismo intentan no distraerse con comparaciones entre equipos o incluso luchando por títulos menores. Su misión es la de intentar jugar bien regularmente y permanecer concentrados en aquello que mejor saben hacer. Pero…para un grupo objetivo bien definido: su público incondicional, que vienen a ser los “Clientes Ideales” de la Empresa Familiar.

Muchas empresas tropiezan por querer ser demasiadas cosas para demasiada gente. En ESC© eso lo llamamos dispersión o “empapelamiento”. Crear una declaración de la misión que pueda aplicarse en el trabajo permite que la Empresa Familiar se concentre en aquello que hace bien y en el porqué. Igualmente permite que los empleados no familiares entiendan claramente la misión de la empresa en la que trabajan.

Diseñar un plan estratégico

Las estanterías de muchas empresas familiares están adornadas con los restos de planes estratégicos incompletos o que no se han llevado a la práctica. Incluso cuando el crearlos costó mucho tiempo y dinero, estas obras maestras son como tesis doctorales, solo leídas por sus autores. Lo ideal es que un plan estratégico sea un documento de trabajo activo, más aún, un mapa de trabajo para la Empresa Familiar. Para mejorar el rendimiento del equipo hay dos áreas de la planificación estratégica que deben ser tenidas en cuenta: cohesión en el trabajo y cohesión social.

En el mundo de los deportes ha quedado bien demostrado que para que un equipo siga teniendo éxito a través del tiempo hay dos atributos que deben estar presentes: cohesión en el trabajo y cohesión social. Cohesión en el trabajo significa desarrollar objetivos y estrategias determinadas sobre las que todos los participantes están de acuerdo y a las que todos se adhieren. La cohesión social tiene que ver con el proceso o con la atmósfera en la que estos objetivos de trabajo deben llevarse a cabo.

Un buen ejemplo de ello nos lo proporciona el equipo masculino de hockey sobre hielo de la Universidad de Boston del año 95. Al inicio de la temporada jugadores y entrenadores se reunieron y acordaron que su principal tarea era ganar el campeonato de la NCAA. A lo largo de la temporada, un partido perdido o la lesión de un jugador nunca les hizo dejar de estar concentrados en ese objetivo mayor.

Aunque el equipo había ido muy bien el año anterior, se incorporaron una serie de nuevos procesos para modificar el ambiente en un intento de una mejor cohesión social. El equipo se reunía a menudo, no ya para patinar sobre la pista de hielo sino para charlar sobre cómo trabajar mejor juntos. Así mismo, cada jugador se comprometió a dar todavía un poco más de sí mismo en cada entrenamiento y en los partidos. Estas actividades de grupo y compromisos personales crearon una mayor cohesión social. A medida que avanzaba la temporada, los jugadores de mayor edad que habían estado en el equipo del año anterior coincidían en que "se sentían más cerca de este grupo de chicos". Al final, el equipo ganó el campeonato.

Puede que una Empresa Familiar tenga, por poner un ejemplo, los programadores informáticos más brillantes y con talento de su sector, pero si no se llevan bien o no trabajan bien juntos debido a la competitividad o a sus grandes egos, quizás acaben anteponiendo sus intereses personales sobre los de la empresa. En poco tiempo los individuos ejercen tal influencia sobre la empresa que algo tiene que cambiar. El ambiente se vuelve tóxico y los empleados se marchan. Lo menos que puede pasar si la cohesión en el trabajo y social no son tenidas en cuenta es que los trabajadores se sientan confundidos por cierta ambivalencia en el lugar de trabajo. Ellos vendrán a trabajar sólo por el salario, y su contribución será completamente mediocre. En los negocios, la cohesión en el trabajo se reduce a establecer objetivos financieros y técnicos. Éstos son más efectivos si se tejen junto con la estrategia global de la empresa.

Para lograr en forma metodológica la cohesión en el trabajo y la social, ESC© pone a disposición de las Empresas Familiares diversas herramientas, las cuales se materializan en forma de consultorías, talleres, intervenciones con grandes grupos o coaching.

Los siguientes cinco pasos llevados a cabo por familiares y empleados no familiares pueden ser de utilidad:

1. Establecer reuniones de formación para todos los empleados para que puedan asimilar y comprender qué es lo que los objetivos financieros y técnicos significan para ellos.
2. Animar a los directivos para que organicen reuniones de planificación estratégica con miembros de su departamento para establecer objetivos departamentales, que a su vez, refuercen los objetivos globales.
3. Hacer que los directivos establezcan programas de revisión del rendimiento de sus departamentos para que los empleados puedan, individualmente, establecer sus objetivos personales reforzando así los del departamento y los globales de la empresa.
4. Realizar sesiones mensuales de seguimiento de la planificación estratégica para determinar en qué puntos lo planificado funciona y en qué otros queda corto.
5. Que los directivos informen mensualmente a los empleados de su departamento sobre temas relacionados con su rendimiento.
6. Dado el caso que no se produzcan los avances esperados, es recomendable buscar consejo en un especialista en ESC©

Crear equipos especiales para abordar temas pendientes o urgentes

Una empresa Familiar es un sistema complejo. La mayor parte de la jornada laboral transcurre ocupándose de problemas empresariales, pedidos o quejas de los clientes, o problemas relacionados con el lugar de trabajo, como necesidades de los empleados, productividad o vacaciones. No obstante, existen muchos temas que no se tocan nunca porque parece que nunca hay tiempo. La moral de los empleados, la resolución de problemas técnicos y el tema de la comunicación, son ejemplos típicos de cuestiones que pasan a la recámara para ser tratadas "más adelante". Los equipos especiales para abordar temas pendientes o urgentes son una gran forma de encontrar tiempo y recursos para resolver ese tipo de cuestiones que, dejadas de lado, pueden minar la cohesión social, la misión de una empresa e incluso sus valores fundamentales. Un equipo para abordar temas pendientes o urgentes se crea por un período de tiempo limitado y para resolver un tema específico.

Esta es una pequeña guía para crear un equipo para abordar temas pendientes o urgentes:

1. Limite el equipo a cinco o seis personas que sean expertos en la materia. Incluya a algún miembro de la familia si lo cree adecuado a la vista del tema de que se trate.
2. Ponga juntos a individuos de diferentes áreas que sean capaces de entender la cuestión desde diversos puntos de vista.
3. Limite las reuniones a una hora.
4. Lleguen a un acuerdo en el número de reuniones que hubieran sido necesarias para desarrollar un plan o propuesta para la dirección.
5. Controlen el tiempo y hagan un seguimiento de los pasos a dar, incluyendo fechas límite y nombres de los responsables.
6. Nombre un portavoz para cuya misión sea mantener a la dirección de la empresa informada sobre las evoluciones y progresos del equipo.
7. Anime al equipo para que se hable del proceso de participar en el equipo para la resolución de temas pendientes o urgentes, así como de los sentimientos y las responsabilidades que formar parte del mismo conlleva.
8. Asegúrese de que todos los empleados estén al corriente de la existencia del equipo y sus reuniones, así como de a quién dirigirse en el caso de tener ideas, sugerencias o comentarios.
9. Haga que la dirección dé muestras de reconocimiento y apoyo hacia los esfuerzos del equipo, tanto durante el proceso como una vez logrado su objetivo.
10. Haga que la dirección tenga en consideración y ponga en práctica las sugerencias y conclusiones del equipo.

Los equipos para la resolución de temas pendientes o urgentes son una gran manera de involucrar a muchos empleados capaces y conscientes en la resolución de problemas y desafíos empresariales. Pueden aportar gran fuerza moral y conducir hacia actuaciones empresariales exitosas.

El establecimiento de una organización orientada hacia el trabajo en equipo puede beneficiar a una Empresa Familiar de muy diversos modos. Los valores fundamentales, la declaración de la misión, el plan estratégico y los equipos especiales para la resolución de temas pendientes o urgentes pueden ayudar en la creación de un ambiente de colaboración, admiración mutua y objetivos comunes. Cualquier organización capaz de poner en práctica estas valiosas herramientas está en el camino de incrementar su rendimiento.

Mis 20 Reglas de “Pensamiento Transversal de Negocios (PTN©)”

En primera instancia no entraré en detalles, sino solo citaré estas reglas PTN©. Quienes posean interés en profundizar, tendrán que escribirme para preguntar y gustoso, voy a contestar.

1. Mirada 360º: ¡dejar inspirarse por otros sectores!
2. Centro muerto: ¡adiós a segmentos indefinidos!
3. Equipaje liviano: ¡deshacerse de la ineficacia!
4. Out-of-the-box: ¡generar mercados totalmente nuevos!
5. Maxi & Mini: ¡no colocarle límites geográficos al éxito!
6. Mézclalo: ¡innovación a través de la interconexión!
7. Monopolio: ¡transformarse en campeón de sus nichos!
8. ADN-Producto: ¡poner en tela de juicio conceptos tradicionales de product-mangement e invente el suyo!
9. Diseño: ¡entender el diseño como un factor competitivo!
10. Hacia el Interior: ¡agregar emociones y vivencias a los servicios y productos!
11. Simple Ltda.: ¡crear una oferta irresistible con claridad y reducción de excesos!

"Pricing" es un tema estratégico, en donde no siempre es válida la misma regla, por lo cual, abajo señalo algunas reglas, que a primera vista pueden parecer contradictorias. Pero no lo son, depende de las circunstancias, entorno y otras variables largas de detallar ahora.

12. ADN-Precio: ¡poner en tela de juicio conceptos tradicionales de fijación de precios e invente el suyo!
13. Polarización de Precios: ¡ganar catapultando los precios hacia arriba mandándolos al subterráneo!
14. Pricing-In-Between: ¡posicionar los precios en el centro!
15. Principio-Rockefeller: ¡regale la lámpara y venda el aceite!
16. Precio Personalizado: ¡el cliente cree fijar el precio!
17. Precio Libre: ¡regalar un servicio y deje que pague un tercero!

Top-5 Clienting Profit Strategy:

18. Nº 1: ¡transformarse en el socio, innovador y solucionador de problemas nº1 de sus clientes ideales!
19. Client-Profit: ¡Desconectar la estrechez ente precio y producto o servicio!
20. Meta Top-5: ¡Mayor éxito y utilidad para todos, a través de más “Clientes Ideales”!

Crecimiento Empresarial ...(2...continuación)

Pues bien, había quedado en comentar brevemente este libro. Si bien hay muchos elementos acerca de los cuales ya he escrito con anterioridad, lo estremecedor de este libro es la demostración práctica que realizan los autores acerca de las similitudes entre los sistemas naturales y los sociales. Es impactante, como en lugar de cuidar nuestros sistemas naturales los depredamos y en los sistemas sociales, somos aún más salvajes. Pero ni el libro ni yo buscan ahondar en esa crítica, sino mostrar que es mucho más fácil encontrar soluciones a problemas, si se acentúa una mirada global pero asociactiva entre lo natural y lo social.
A continuación detallo solo "titulares". Quien quiera opiniones específicas más profundas, que envíe su post a este blog.
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En las plantas
Similitudes básicas:
- creación y crecimiento
- importancia de la locación
- problemas del cambio de locación
- cambio de tipología
- diversidad
Influencias climáticas:
- efectos climáticos desde afuera
- clima interno
- adaptación al clima
- comportamiento frente a catástrofes climáticas
Fertilización según Justus von Liebig
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En los animales
- paciencia - muy importante
- dominio del propio territorio
- equilibrio
- velocidad y grado de eficacia
- trabajo en equipo
- herramientas apropiadas
- comportamiento parasitario
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Cooperación
Aún busco una editorial que lo quiera editar en español...

Crecimiento Empresarial...

Crecimiento Empresarial

La cosa más natural del mundo

Hace unos días recibí este libro, recientemente publicado en alemán: "Unternehmenswachstum - Die natürlichste Sache der Welt". El título lo acabo de traducir libremente, porque aún no se edita en otro idioma. Tuve el honor de recibirlo directamente de Roland Kamm, uno de sus autores, quien fuera hasta el 2001 el Director General del consorcio alemán Kärcher, líder mundial en nuevas soluciones para resolver sus problemas de limpieza: http://www.karcher.de

Roland Kamm lideró desde 1978 al 2001 esta empresa y la transformó en el líder mundial en su área. El crecimiento de la compañia fue algo realmente inusual y muy consolidado. Ver cuadros a continuación, a la izquierda, la facturación en millones de Euros; a la derecha, en n° de empleados a nivel mundial.

Los autores postulan y describen, como es posible crecer incluso en tiempos difíciles. Si bien el libro señala el trasfondo estratégico, basado en la EKS de Mewes (ESC en América Latina), lo más importante en este libro es la fusión (síntesis) de varias áreas que son investigadas y observadas aisladamente por la ciencia y la práctica: enseñanza del management, ciencias naturales - en especial las leyes de crecimiento en la naturaleza, psicología, ética social y cristianismo. El cuello de botella central de nuestra sociedad es el creciente conflicto entre pobre y rico. Dicho de otra manera, entre la maximización de ganancias egocéntrica y el sentido comunitario de desarrollo humano solidario. El "caso Kärcher" demuestra quizás más claramente que cualquier otro ejemplo, que si es factible sobreponerse al conflicto capitalista planteado por Karl Marx, es decir, que si es posible aumentar la propia ganancia a través de un simultáneo beneficio común, sin depredar a personas y medio ambiente.

He recibido el encargo del Sr. Kamm de buscar edición y traducción para su libro al español. En principio, el Sr. Kamm está, eventualmente dispuesto, a ceder una buena parte de los derechos, si ello llegase a ser un factor limitante para que el libro sea un aporte para nuestra comunidad de habla hispana. La traducción, probablemte la realice yo. Bueno..., estoy leyendo el libro por segunda vez ya que es fascinante y por otra, moviendo contactos para encontrar la editorial idónea, que lo pueda distribuir eficientemente en toda Iberoamérica. Cualquier idea o aporte de contactos son bienvenidos.

ESC© Balance de Tensiones

Cuando se trata de la dirección de empresas, así como divisiones y áreas de las mismas, muchos Manager aún confían solo en los “factores duros”, a pesar de que para el bienestar y los dolores de una empresa son principalmente responsables los factores inmateriales. Las causas de ciertos acontecimientos financieros y materiales, deberán buscarse en los niveles de tensión inmateriales.

¿Qué son Tensiones?
Siempre son signos de falta de armonía, como por ejemplo discrepancias entre las necesidades de un grupo objetivo y la oferta de una empresa, imagen y credibilidad deteriorada de las jefaturas y management, falta de orientación clara al “cliente interno”, ausencia de “coaching gerencial”, etc. El punto de mayor tensión es a su vez el cuello de botella de un proceso de desarrollo, pero el punto cibernéticamente más eficaz para realizar las acciones.
Una de las principales tareas de una empresa, una división u área, así como de cualquier emprendimiento, es satisfacer de manera cada vez más eficazmente las necesidades de un grupo objetivo, tanto externo como interno: para ello, debe existir armonía entre oferta y demanda. La manera que se cumple esta tarea, no puede reconocerse solamente en el desarrollo del capital, sino en estas así llamadas tensiones.
Las tensiones se expresan en expectativas, intereses, obligaciones, necesidades, envidia, irritación, estrés y en términos generales en anhelos o ansias por el desarrollo personal y autonomía. Estas tensiones son de naturaleza inmaterial. Tarde o temprano se reflejan en resultados visibles y mensurables.
La meta debe ser tomar mayor y mejor conciencia de estas tensiones, para poder intervenir tempranamente en el proceso de maduración de algún proceso, sea externo o interno a la empresa.

¿Por qué se requiere un sistema de reconocimiento temprano?
La importancia de tener a la mano las informaciones correctas sobre mercado, clientes y la empresa, es bien conocida por la propia práctica de management. Tanto mejor sea el sistema de reconocimiento temprano y de información, tanto mejores serán las decisiones de carácter estratégico:
Reacción rápida frente a cambios y tendencias.
Medición rápida de éxito o fracaso de la estrategia y logros de aprendizaje.
Mejor identificación de del “factor mínimo” (es el factor que impide satisfacer más fuertemente los deseos y necesidades del grupo objetivo; es cambiante.) de grupos objetivo externos como clientes, así como internos como sindicatos, grupos de trabajo, divisiones y áreas de la propia empresa.
Reconocimiento temprano de amenazas y detectar y aprovechar oportunidades.

ESC© Balance de Tensiones es un instrumento para la medición de tensiones. Al mismo tiempo es un sistema de información y dirección. A pesar del nombre “balance”, nada tiene que ver con contabilidad. El balance de tensiones es un sistema de indexación, con cuya ayuda se pueden registrar, cuantificar y observar factores inmateriales como p.ej. lealtad de clientes y empleados, factores motivacionales y cuellos de botella, pero también factores materiales y financieros como máquinas, equipos, cuentas por cobrar y pagar, etc.

Las tareas de ESC© Balance de Tensiones

Registra el patrimonio inmaterial y sus cambios. Un balance contable y financiero registra solo el patrimonio material y financiero. Sin embargo, el valor total de una empresa se compone de tres tipos de patrimonio:
- el material (máquinas, propiedades, existencias, etc.…)
- el financiero (cuentas por cobrar, depósitos bancarios, acciones, etc….)
- el inmaterial (estrategia, know-how, derechos de invención, patentes, conceptos de solución a problemas, bases de datos, pero también la disposición psíquica y motivación del management, colaboradores, clientes, bancos e inversionistas y de todo su entorno. A efecto de cálculo, el patrimonio inmaterial corresponde a la diferencia entre el patrimonio contable y el valor real total de una empresa.

Registra procedimientos en los planos de la motivación, información, emoción, psique y estrategia. Contabilidad y balance registran solamente una parte de los efectos de corto plazo, pero los efectos de largo plazo muchas veces son justamente contrarios a lo esperado. Un breve ejemplo es una medida de ahorro, que posee un efecto inicial positivo en la productividad, costo y ganancia, pero podría tener un efecto negativo en la motivación de colaboradores, su identificación con la empresa y la satisfacción de clientes, lo cual podría ocasionar un efecto contraproducente en las ganancias al mediano y largo plazo. En el corto plazo, la administración refleja un mejoramiento del resultado, pero conduce con ello en una dirección equivocada.

Es un indicador confiable. Los balances y la ganancia reflejada poseen un “efecto de compás” equivocado. Debieran mostrar si un año fue bueno, regular o malo, si se debe seguir el mismo camino o si es necesario cambiar la estrategia. También muestran, cuales Manager fueron exitosos y deben ser promovidos y cuales fracasaron y deben irse al “cementerio de elefantes”. Esto suena muy bien, sin embargo posee un gran “pero”: el compás se equivoca. Puede reflejar un comportamiento correcto como errado y viceversa, simplemente porque no registra ningún cambio inmaterial.
Un compás que muestra en una dirección equivocada, dirige a la empresa en una dirección errada. Esto es fatal debido a los rápidos cambios en el entorno económico y social. Es frecuente, que las pérdidas de una empresa son explicadas por el Management con un supuesto “empeoramiento de la situación económica, social y política”. Sin embargo, es aún más frecuente que el Management no haya sabido registrar a tiempo tales cambios, los cuales son posibles de detectar de manera temprana y utilizada como ventaja competitiva. Quienes reconozcan a tiempo los desarrollos inmateriales y tensiones, podrán transformar desventajas en ventajas. Con la ayuda del Balance de Tensiones, es posible palpar y medir estas fuerzas.

Es el complemento ideal a la contabilidad gerencial y financiera. Las circunstancias materiales y financieras son el resultado de las circunstancias inmateriales (ver punto anterior). Esto es válido en las decisiones de compra de clientes, el clima laboral, la conciencia de prevención de riesgos de los trabajadores, la reducción de costos de mantenimiento, la repercusión en la opinión pública, la calidad de gestión, etc. Decisiones económicas maduran de manera invisible en los planos espirituales y emocionales, a veces durante años. Los cambios en estos planos deben reconocerse en clientes, colaboradores, medios, opinión pública, etc., para que sea posible influenciarlos en el momento preciso. La contabilidad gerencial y financiera no lo hacen posible por si solas.La estructura básica del “sistema de navegación contable” tiene 500 años de edad. Pero muchas cosas han cambiado, especialmente la dinámica del desarrollo económico y social. Pero a pesar de la microelectrónica, la contabilidad es “prensada en el corsé” de un esquema que posee 500 años, solo más rápido y preciso, pero sin contemplar el patrimonio inmaterial de una organización. Desgraciadamente, los “cementerios de números” son cada vez más grandes y no reflejan toda la realidad necesaria para una correcta toma de decisiones. El Balance de Tensiones, como complemento de la contabilidad gerencial y financiera, puede desactivar esta debilidad histórica. Se concentra en pocos factores, pero determinantes. Es fácil de implementar y aplicar y todo colaborador puede participar, ya sea como política empresarial global o solo en algunas áreas de ésta.

Es de gran ayuda en negociaciones con bancos e inversionistas. Es bien sabido que para bancos e inversionistas, el balance y estado de resultados no son por si solos criterios confiables. Los éxitos del pasado no necesariamente son una garantía para el futuro. Con el Balance de Tensiones, la empresa puede entregar a instituciones de crédito e inversionistas un sistema de información mucho más representativo.

El pensamiento contable meramente material posee las siguientes consecuencias:

- Un cuadro equivocado de la realidad.
- Acorta la visión.
- Una fijación cada vez más acentuada en capital y ganancia.
- La empresa no se conduce en la brecha de éxito en la cual podría estar.

¿Es suficiente con estimaciones?
El Balance de Tensiones en gran parte se basa en estimaciones: las propias, de los colaboradores, de los grupos objetivo. ¿Cuánto se puede confiar en tales estimaciones? Estimaciones son expresiones de presentimientos. El Premio Nobel Roger Sperry, demostró la localización de varias funciones en los respectivos hemisferios cerebrales, sobre todo diversas capacidades cognitivas ubicadas en la mitad cerebral derecha, al contrario de la idea extendida de que la dominante era la mitad izquierda. El izquierdo es racional, lógico y objetivo, el derecho es emocional, intuitivo y subjetivo. El izquierdo es analítico proposicional y lineal mientras el derecho es sintético, imaginativo y simultáneo.

Redes Asociativas

Criterios de Cooperación (Asociatividad) de acuerdo a

TOP 5 Clienting-Profit-Strategy©

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Primero: Cooperaciones en el sentido de ESC© solo son formas de asociatividad, las cuales desarrollan un beneficio convincente para un grupo objetivo específico (Client Profit). El éxito de la cooperación es determinado por la relación entre efectos de sinergia y las pérdidas por roces internos. Con la meta común de maximización del beneficio de los grupos objetivo comunes = clientes (“Client-Profit”), los efectos sinérgicos serán mayores. Solo con esta meta, es factible compatibilizar las desventajas de una asociatividad: atadura, dependencia y conflictos. Es que por regla general tiende a que “socios” individuales se beneficien más que otros dentro de la asociatividad, lo que conlleva a conflictos crecientes y por último, pone en riesgo total la asociatividad.

Segundo: La meta determina el éxito. Trabajando en equipo es más fácil resolver problemas que de manera individual. Es aquí donde se pueden “amarrar” y unir informaciones, ideas, fuerzas y medios. Si todos los miembros trabajan en función de los mismos intereses, el “intercambio espiritual” es mucho más abierto y potente. Las informaciones, razonamientos e ideas son estimulados interactivamente. De las ideas y soluciones de unos, se desarrollan automáticamente ideas de profundización en los otros, produciendo un efecto sobre las ideas del primero. Se generan efectos multilaterales como: motivación, corrección, reforzamiento y estabilización, es decir, dinámica de grupo. Este desarrollo puede dirigirse en dirección a lo positivo o a lo negativo. La dirección que tome, dependerá de la meta. La meta común y las motivaciones que se generan a partir de ella, no solo determinan la dirección y potencia de este desarrollo, sino también acerca de la consolidación o disgregación de la cooperación. Metas comunes basadas en los criterios de TOP 5 CPS© aumentarán significativamente la posibilidades de éxito.

Tercero: Un mayor beneficio y éxito con menor esfuerzo, dispersión de creatividad e innovación. Para el desarrollo conjunto de soluciones a problemas o necesidades de los grupos objetivo comunes, cada miembro solo deberá aportar una fracción de factores como inteligencia, conocimientos, tiempo, costos y otros. Con la premisa de una buena organización del grupo y gracias a una mayor fortaleza en la capacidad de realización, el beneficio será mayor que al realizarlo por cuenta propia. En otras palabras: el éxito conjunto crece más rápidamente que el número de socios de cooperación. Esto se produce gracias a la mayor atractividad que se genera en sus grupos objetivos y los “Clientes Ideales” que los integran.

Cuarto: Mientras mayores sean las vivencias de éxito, tanto mayor será la motivación del grupo de asociados. Mientras menores las vivencias de éxito, tanto más rápidamente se produce la disgregación de la asociación. Con la meta conjunta de aumentar el beneficio para los grupos objetivo = clientes (Client-Profit), los éxitos se producen más rápidamente, son más seguros, mayores y durables. En lo fundamental es válido: mientras mejor se solucionen los problemas del grupo objetivo, tanto mejor se solucionan los propios problemas de abastecimiento, exportación, comercialización o al menos, se tornan más fáciles. Cooperaciones que tengan por objetivo el solucionar tareas comunes (p.ej. asociatividad en abastecimiento), a veces son mejores que nada, pero poseen la limitante que no están orientadas hacia el mercado competitivo, lo positivo y las oportunidades que se presentan dentro de la dinámica del cambio. Además poseen la tendencia a neutralizar las ventajas de la asociatividad por fricciones internas, ya que tienden a centrarse en las debilidades y amenazas, circunstancia bajo la cual las fortalezas y oportunidades pasan a un segundo o tercer plano. A diferencia de un FODA tradicional, ESC© se centra en las fortalezas y solo se concentra en desactivar los cuellos de botella específicos en función de la meta y no a corregir todo tipo de debilidades.
Al menos en el largo plazo, todo tipo de cooperaciones debieran tender a beneficiar a un grupo objetivo determinado y no solo buscar el beneficio propio.

Contempla los siguientes criterios en la formulación del ámbito de tareas y metas:

Þ Ámbito de las tareas y metas deben motivar suficientemente.
Þ Ámbito de las tareas y metas deben formularse bajo principio de concentración, es decir de especialización.
Þ Punto de partida es el nivel de experiencia, conocimientos, fortalezas actuales de los asociados.
Þ Ámbito de tareas y metas deben ser concretos y prometedores de éxito.
Þ Evolución dinámica del ámbito de tareas y fijación de metas.
Þ Determinación de cuellos de botella propios y en los grupos objetivo.
Þ Las metas comunes son el núcleo central de la cooperación.
Þ Las metas comunes actúan como la “constitución política” y no podrán cuestionarse.
Þ Prolijidad en la conformación del grupo asociativo.
Þ Búsqueda de socios de cooperación complementarios a los originales.
Þ Definición de la profundidad de la cooperación.

Desarrollo de una Cooperación Estratégica según ESC©

Campos de Acción
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Grupos Objetivo (Clientes)
▼
Investigación de Problemas,
Necesidades o Deseos (clientes)
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Desarrollo de Soluciones
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Testeo en Grupos Objetivo
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Materialización
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Mejoramiento
▼
Marketing

Universidad: ¿mi destino?

Para algunos podrá resultar sorpresivo, para mi ha sido un proceso de más de un año de análisis: mi objetivo profesional de corto a mediano plazo, es ejercer en Santiago de Chile, eventualmente en otra ciudad, una función en el nivel de responsabilidad estratégico de una organización universitaria con visión global. Esto, de preferencia en la dirección y desarrollo de nuevos e innovadores conceptos para programas de postgrado, capacitación y extensión, integración sistémica de lo anterior con los currículos de pregrado en las distintas facultades, así como el desarrollo de nuevas formas de cooperación con la empresa privada nacional e internacional.

Inserto importante - click para agrandar:

La valla más alta que debemos saltar, es nuestro reflejo anti-económico... "No nos formamos para ganar más dinero sino para ser más eruditos y cultos; no ofrecemos capacitación para que se gane dinero, sino para mejorar y desarrollar a las personas".
Mientras persista esta creencia o nos lo quieran hacer creer a través de ciertos idealismos, nuestros mejores talentos partirán a algunas - hoy por hoy verdaderamente pocas universidades privadas en Chile - pero crecientemente, se irán a Harvard, Stanford, Chicago u otra universidad de USA. En menor grado a Europa. Allá sin duda nuestros talentos adquirirán muchos conocimientos, pero al estilo USA y no en dirección a un modelo de pensamiento propio, que se identifique con nuestra cultura.

Por muy global que sea el mundo:

¿Queremos que esos éxodos de personas, de pensamiento, de cultura se siga produciendo?
¿Nos podemos seguir dando ese lujo?
.
En algún momento de mi vida, el que espero sea más cercano que lejano, pretendo poder volcar toda mi experiencia y competencias al ámbito universitario, pero a tiempo completo. Me motiva, me seduce, me abre la mente para un cúmulo de ideas que arrastro como un grito ahogado por mucho tiempo. El tiempo dirá si mi llave le hace a la cerradura de alguna Universidad en Chile, que posea una visión en la misma dirección que la mía y obvio, a la cual yo le aporte valor.

Caso "pequeño talento"

ESC© - Caso "pequeño talento"
...o la otra cara de la especialización (una historia veridica y sin trucos)

Los profesionales de rango medio, por lo general adquieren y se deben a sus conocimientos de carácter técnico, mientras que en el ámbito ejecutivo alto, los conocimientos técnicos y una excesiva especialización son más bien contraproducentes.

En algún momento de su vida, el portador de esta carrera profesional especializada de nivel medio, descubrió en sí mismo un "pequeño talento" para ciertas maniobras y conclusiones, un "pequeño talento" para combinar colores y manejar probetas, quizás una pequeña vena creativa que lo deleitaba. Esta característica lo distingue de los demás y le atribuye una característica especial.

Supongamos que nuestro "pequeño talento" posee un jefe benévolo y sus fortalezas especiales le son útiles a toda la empresa. Entonces, se delibera, si no se le debiera instalar un pequeño laboratorio, para que pueda realizar sus experimentos en una forma más planificada - "a lo mejor" - dará algún resultado útil. Así, con su "pequeño talento", logra el primer paso. El es algo mejor.

Ahora tiene su propio (pequeño) laboratorio y una bonita bata blanca. Su "pequeño talento" es estimulado y el se siente motivado. Además toma cursos especializados y compra literatura especializada para fortalecer su "pequeño talento". ¿Será recién la punta visible de un gran talento, todavía no descubierto? Así nuestro "pequeño talento" se convierte en una masa con levadura, cuya especie es todo lo que el "pequeño talento" hace, piensa y sueña. Tanto esfuerzo debe llevarlo forzosamente al éxito. Algún buen día, el "pequeño talento" da realmente luz a un verdadero invento que mejora la producción. Llegó el éxito. Lo que sigue es el reconocimiento, las felicitaciones y un avance en su carrera. Nace un experto reconocido.

La carrera especializada toma su curso. El "pequeño talento" mimado se convirtió en idea fija que domina toda su vida de hombre de carrera. Día y noche entrena su talento, para que se genere secuencia de ideas, imágenes y acciones determinadas.

Un día se modifican todas las bases de producción. Ya no se requiere la mecánica de precisión. Los ingenieros electrónicos son los nuevos reyes. Con toda seguridad, durante la fase de transición se requerirán algunas piezas de mecánica de precisión. Sin embargo, la fecha de descontinuación ya es conocida.

Se cierra el laboratorio y al especialista con altos ingresos, se le ofrece un nuevo cargo, una nueva capacitación y un sueldo mucho menor. A lo mejor también desarrolla un "pequeño talento" en el campo de la electrónica... , y logra ascender nuevamente.
¡ A empezar de nuevo con una nueva carrera y mucha suerte !
"A lo mejor podría retirar sus cosas de la oficina de un vez por todas, ya sabe usted, la necesitamos para otras cosas. Usted entiende....tiene un nuevo lugar con Pérez..., el lo está esperando".

Así cae toda la bella estructura. Lo que sigue es un choque psíquico. El bello, "pequeño talento", ahora no vale nada. ¿Pero cómo, si es el único talento que tiene? ¿De dónde saca ahora rápidamente uno nuevo? La angustia ya no lo deja dormir de noche. Sus desesperadas sugerencias para regresar a la mecánica de precisión, se topan con miradas de incomprensión benévolas. Su tranquilidad y su seguridad en su superioridad técnica se han esfumado. Está irritable y se siente agotado. Tiene frecuentes dolores de cabeza y taquicardia. Como obsesionado, saca nuevas sugerencias de mejoras para la producción mecánica. "Este tipo está loco" dicen los jóvenes ingenieros electrónicos que son los que ahora dominan esta área de la empresa.

Comentarios - Tareas

1. Aquí se describen los efectos de la especialización y hará saltar de alegría a los opositores de que se fomente la creación de especialistas, sino de "generalistas".
2. Por el contrario el mundo cada vez más global, requiere cada vez más especialistas en áreas específicas. Surge entonces la primera pregunta: ¿cómo evitar los efectos negativos y aprovechar los positivos de la especialización? Si bien hay diversos métodos para eliminar inicialmente los efectos negativos de la especialización, siempre estará en el aire la pregunta de especializarse o no, la que aparece una y otra vez en las personas y empresas. No hay duda que a través de la especialización crecen automáticamente la eficacia, la creatividad, el know-how y el éxito. Si este desarrollo continúa y se acelera, o como en el caso de nuestro "pequeño talento" se interrumpe, depende de la segunda pregunta, que se refiere a quién se especializa y en qué.
3. En el caso anterior se describieron perfectamente bien los efectos de la especialización: más placer en el trabajo, más identidad, más perfilación, etc. Nos da gusto que haya un testigo tan inequívoco de este efecto, aún cuando en este caso, quisiera comprobar lo contrario. Entonces: ¿dónde está la diferencia que señala la ESC© como camino de especialización? La ESC© advierte y recalca, que una especialización técnica es la que lleva a este tipo de fracasos. La ESC© enseña como aprovechar las ventajas de la especialización técnica de nuestro "pequeño talento", pero a su vez como neutralizar sus desventajas. Si esta persona no se hubiera especializado en una técnica determinada, sino en un problema determinado (p.ej. reguladores y dosificadores para fábricas de tintas y pinturas), habría reconocido mucho antes que todos los ingenieros electrónicos que el dosificador mecánico construido hasta entonces, podría producirse incluso de manera más económica con medios electrónicos. Su experiencia en este campo específico, le hubieran permitido reconocer más rápido las ventajas de la electrónica y su posición frente a ingenieros electrónicos hubiese sido ventajosa. Además, podría haber aprendido electrónica con el tiempo suficiente, o mejor aún, haber buscado sinergias con proveedores electrónicos a su vez especializados en el desarrollo de tales unidades.
4. Desde que los bioquímicos demostraron comprensión por el funcionamiento energo-cibernético del cerebro humano, ya no cabe duda acerca de una formación amplia y dispersa o si educación especializada hacen a un ser humano más capaz. Es un hecho indiscutible, que por medio de la concentración, es decir especialización, cada persona logra una eficiencia mental, reticulación, capacidad de retención de memoria y creatividad que antes ni siquiera se hubiera imaginado (Federic Vester - Pensar, Aprender, Olvidar - Stuttgart 1975).

Tarea para los lectores interesados: ¿qué habría realizado estratégicamente Usted en el caso de nuestro "pequeño talento", tanto de manera oportuna (preventiva), como ante al problema al que efectivamente se tuvo que enfrentar (correctiva)?

Reglas "No al Cambio"

Útiles Reglas del NO al Cambio para organizaciones.
¿Qué debemos hacer, para que nada cambie?

Un breve instructivo para fracasar en el futuro:

1. Mantén ocupados a quienes aspiran realizar cambios.“Hagan no más”. Portadores del poder no se entrometen y permanecen ocultos bloqueando nuevos contenidos.

2. Evita toda transparencia.Intenta trasladar las discusiones sobre metas y contenidos de cambio para una necesaria reforma organizacional, en dirección a estructuras informales.

3. Preocúpate de una sobreexigencia para la organización. Gran lista de actividades, informes y trabajo administrativo ineficaz, así como metas excesivas
sin un sustento realista. Sobreexígete a diario, así como a tus colegas y subalternos.

4. Preocúpate de resolver rápidamente el “síntoma” y no el problema de fondo. No hay nada mejor que una acción rápida, bien dispersa, dando “palos al águila” y en el lugar equivocado.

5. Preocúpate de buscar los problemas y culpables en otra parte.

6. Coloca a las personas en el centro de un proceso de aprendizaje y de cambio, utilizándolas como “escudo”. Exige la búsqueda de los “gestores” de un problema.

7. Preocúpate de que las “probadas” y acostumbradas estructuras permanezcan inalteradas. Enójate, critica y reprende, pero no cambies nada.

8. Realiza aportes aparentemente constructivos y conciliadores, que tengan como destino la obstrucción de nuevas “reglas de juego”

9. Ayuda activamente para que no se geste un marco propicio de discusión, acerca de si tiene o no sentido dedicar tiempo a pensar acerca de un cambio de las “reglas de juego”, así como a los modelos de solución a problemas ya “archiprobados”.

10. Apoya a todos aquellos que puedas, para que mantengan su actual “capacidad” de visualización de la realidad.
A los demás, preocúpate de dificultarles su tarea y que sean mal evaluados por sus superiores.

11. Presiona. Porque en un rápido andar, es más difícil darse cuenta de lo que realmente sucede. Acelera los por ti así denominados “procesos de cambio” (porque en realidad,…tu no te opones a cambios, mientras no te afecten).

12. Debes mantener todo lo relevante bajo control. Intenta estar en todos lados. Desconfía de la autodirección y autodeterminación. ¿Si el responsable final eres tu…o no?

13. Toma decisiones rápidas en lo superficial y preocúpate, que den la sensación de inducción a cambios.

14. Si alguna de tus reglas anteriores no surten efecto, intenta: ¡”pueden hacer lo que quieran, pero no nos puede costar ni un solo Peso”!

¿Conoces otras Reglas del NO al Cambio mejores y que podamos agregar a éstas?
Siempre estamos en la búsqueda de nuevas “reglas de juego” en las empresas y organizaciones. Son reglas que le ponen piedras en el camino a “lo nuevo e innovativo” y pretenden arraigar de por vida “lo de siempre”, …a pesar de que ya no funcione o muestre claros signos de decadencia.